การจัดการความหลากหลาย(Divergence Management)

ความหลากหลาย(Divergence) ทางความคิดเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา แต่ในหลายๆ กรณีนำไปสู่ความขัดแย้ง(Conflict) ถึงขั้นแตกแยกได้(มีเหตุการณ์ร่วมสมัยให้ได้เห็นมากมาย) ซึ่งโดยธรรมชาติแล้วความสมดุล(Balance) จะก่อให้เกิดความดีความงามได้เสมอ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการจัดการความหลากหลายสู่ความสมดุลเพื่อความดีและความงามตามหลักธรรมชาติ
                     

การจัดการความหลากหลาย(Divergence Management)ให้ได้ผลดี ต้องให้เกียรติตนเอง ลดอัตตา ให้เกียรติคนอื่นที่คิดต่างจากตน อ่อนน้อมเหมือนรวงข้าวเต็มเมล็ดที่จะน้อมต่ำลงเสมอ เปิดใจ(Open Mind)ให้มากขึ้นทุกขณะ เรียนรู้เพื่อเติมเต็ม(full fill)ความรู้เดิมให้งอกงามขึ้น และที่สำคัญที่สุดต้องให้เกิดลักษณะนิสัยแห่งการใฝ่รู้(Insight Habit) เพื่อจัดการความหลากหลายที่เกิดขึ้นตลอดเวลาให้เกิดความสมดุลได้อย่างจีรังยั่งยืน

ประเภทของความหลากหลาย            1. ธรรมชาติเป็นความหลากหลายที่จัดการได้ด้วยตัวเอง ดังนั้นอาจไม่จำเป็นต้องเข้าไปจัดการ
            2.วัฒนธรรม เป็นความหลากหลายที่เกิดจากมนุษย์ เป็นความหลากหลายที่เข้าไปจัดการได้

แนวทางการจัดการความหลากหลาย
            1. มองภาพรวมทั้งระบบ
            2. เลือกสรรสิ่งที่มีคุณค่า
            3. ตัดขั้นตอนที่ยุ่งยากซับซ้อน

            โดยทั้งสามขั้นตอนนั้นจะทำให้ได้ “ความรู้ใหม่” จากความหลากหลายที่นำ (Percieve) ไปทำปฎิสัมพันธ์กับ “ความรู้เดิม” ในคนหรือในองค์กร (Self-interaction) ก่อให้เกิดการ “พัฒนา”ดังภาพ

วิธีการจัดการความหลากหลาย
ความสามารถในการจัดการตนเอง (Self - Management)  โดย
 1. การจัดการโดยความสามารถในการชี้นำตนเอง (Self Directed)  ตามหลักครองตน ครองคน ครองงานและครองเงิน
 2.  ระเบิดออกไปจากภายใน (Intrinsic explosion) โดยอาศัยอิทธิบาท 4
 3. ฝึกความยืดหยุ่นโดย
  3.1. เปิดใจและเปิดรับผ่านการฝึกไว้ใจ  วางใจ  เกรงใจ มั่นใจ
  3.2. การให้เกียรติผู้อื่น โดยผ่านการฝึกกาลเทศะ การฟังเป็นและพูดเป็น การให้คุณค่าต่อเพื่อนร่วมงาน
 4. เทคนิคการสร้างความร่วมมือ
  4.1. หาจุดร่วมที่ต้องใจของผู้ร่วมงาน เพื่อจะได้กำหนดจุดหมายปลายทางร่วมกัน
  4.2. มั่นใจว่ายังมีความรู้มากมายที่คนอื่นรู้แต่เราไม่รู้
 5. ต้องมีความรักต่อสถาบัน หัวหน้างานละเพื่อร่วมงาน

         วิธีการจัดการความหลากหลาย เริ่มที่ตนเองและขยายไปสู่เพื่อนร่วมงานเพื่อทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้  นำไปสู่การให้คุณค่าในความเป็นมนุษย์ ทำให้รู้สึกมีศักดิ์ศรี เป็นที่ยอมรับ เกิดความร่วมมือ เกิดพลัง และที่สำคัญความสามารถในการจัดการความหลากหลาย ทำให้เกิด “มูลค่าและคุณค่า”เพิ่มอย่างน่าสนใจ ตัวอย่าง โทรศัพท์มือถือในปัจจุบันนำเอาสินค้าที่หลากหลายสายพันธุ์มาใช้ร่วมกัน (Convergence Product) หรือนาฬิกาข้อมือที่บันทึกเพลงได้ถึง 40 เพลง  เป็นต้น คำถามสำหรับนักวิชาการ คือ ทำอย่างไรที่จะสร้างผลงานที่เป็น Convergence Product ออกมาบ้าง เพื่อจะทำให้บัณฑิตที่จบออกไปนั้นมีคุณภาพที่ตอบสนองการทำงานที่ทั้งประหยัดและเกิดประโยชน์สูงสุด

ที่มา http://www.gotoknow.org/blogs/posts/92338

การจัดการกับอารมณ์ตนเอง

         การควบคุมอารมณ์ คือ การเรียนรู้ที่จะจัดการกับอารมณ์ของตนเองอย่างเหมาะสมสร้างสรรค์ และเป็นที่ยอมรับของสังคม นักเรียนอยู่ในช่วงวัยรุ่นที่มีอารมณ์ไม่มั่นคงนัก จึงมักสูญเสียการวบคุมตนเองได้ง่าย

         การควบคุมอารมณ์ไม่ใช่เป็นการเก็บกด ไม่แสดงออกทางอารมณ์เลย แต่เป็นการเรียนรู้ที่จะจัดการกับสถานการณ์อย่างมีเหตุผล แสดงออกในทางที่สังคมยอมรับ และมีผลเสียต่อตนเองทั้งทางร่างกายและจิตใจน้อยที่สุด ฉะนั้นการที่วัยรุ่นแสดงความก้าวร้าว หรือเก็บกดอารมณ์เอาไว้ จึงมิใช่การควบคุมอารมณ์อย่างเหมาะสม เพราะความก้าวร้าวนั้นสังคมไม่ยอมรับ ในขณะเดียวกันการเก็บกดอารมณ์ก็ย่อมเกิดผลเสียด้านจิตใจต่อตัววัยรุ่นเอง

         ดังนั้นวัยรุ่นควรเรียนรู้ความเหมาะสมในการแสดงอารมณ์ในแบบที่สังคมยอมรับ

การควบคุมอารมณ์มี 2 ด้าน ได้แก่
1. การควบคุมวิธีการแปลความหมายเหตุการณ์ต่างๆ ที่เราให้เกิดอารมณ์
2. ควบคุมการแสดงออกต่อเหตุการณ์นั้นๆ

การช่วยให้วัยรุ่นควบคุมอารมณ์ มีแนวทางปฏิบัติ 3 ประการ คือ
1. ให้วัยรุ่นยอมรับว่ามีอารมณ์ และกำลังพยายามควบคุมอยู่
2. ใช้สติปัญญาพิจารณาการตอบสนองทางอารมณ์ตามความจริง เช่น ถ้ากำลังอิจฉาก็ให้ยอมรับว่าอิจฉา แม้ว่าจะพยายามปกปิดคนอื่นอยู่ก็ตาม แล้วก็พิจารณาตามความเป็นจริง โดยไม่มีอคติเข้าข้างตนเอง และระบายความไม่พอใจต่างๆ ด้วยการพูดออกมาถึงความรู้สึกที่มีอยู่นั้นกับคนที่เข้าใจ สามารถพูดคุยกันได้ หรืออาจใช้เทคนิคการผ่อนคลายอารมณ์ ก็จะสามารถควบคุมอารมณืไว้ได้มาก
3. พิจารณาที่สาเหตุ หลีกเลี่ยงสาเหตุ และหาแนวทางปรับใจเพื่อเผชิญกับอารมณืทางลบ

         สรุปได้ว่า อารมณ์ทุกอารมณ์นั้นเกิดขึ้นได้กับบุคคลทุกคน ทุกเพศ ทุกวัย โดยอารมณ์ในแง่ลบ เช่น อารมณ์โกรธ และอารมณ์เศร้าที่มักทำให้เกิดผลเสียต่อบุคคลมาก ดังนั้นบุคคลจึงควรที่จะสำรวจตัวเอง และยอมรับว่าตนเองกำลังอยู่ในสภาวะอารมณ์อะไร และฝึกหัดที่จะระบายและควบคุมตัวเองได้อย่างเหมาะสม และเป็นไปในทางสร้างสรรค์ หรือรู้จักที่จะยับยั้งหรือควบคุมอารมณืที่ไม่เหมาะสมให้ได้ 
 

ที่มา http://edoffice.kku.ac.th/display/disp-articles.php?id=1063

การจัดการกับปัญหาความเครียดในการทำงาน

การจัดการกับปัจจัยหลักที่ก่อให้เกิดปัญหาความเครียดในการทำงาน 2 ปัจจัย นั่นก็คือ

- ภาระงาน (Psychological Demands)
- การควบคุมจัดการ ( Decision Latitude [control] )

1. ภาระงาน (Psychological Demand)

คือ ภาระงานหรือความคาดหวัง ที่ส่งผลกระทบกับแต่ละบุคคล ซึ่งงานที่ทำให้เกิดภาระงานสูงได้แก่
- ปริมาณงานมากเกินไป
- เงื่อนไขตามระยะเวลาที่กำหนดน้อยเกินไป
- ลักษณะงานที่ต้องทำด้วยความเร่งรีบ
- งานที่มีลักษณะซ้ำซาก จำเจ น่าเบื่อหน่าย
- ลักษณะทางกายภาพที่ต้องฝืนบังคับ เช่น การทำงานท่าเดียวนานๆ

2. การควบคุมจัดการ (Decision Latitude )
คือ ความสามารถของบุคคลในการที่จะตอบสนองภาระงาน  ยกตัวอย่าง เช่น
- ความสามารถในการมอบหมายงาน
- มีอำนาจในการตัดสินใจแก้ปัญหา
- สามารถที่จะปรับเปลี่ยนสภาพงานให้ตรงกับความคาดหวังของแต่ละบุคคล

จากปัจจัยทั้ง 2 อย่างข้างต้น จะได้มาเป็น The Karasek Model ดังภาพนี้

ซึ่งแบ่งการวิเคราะห์ความเครียดออกเป็น 4 กลุ่ม ดังนี้

1. ความเครียดสูง
เป็นกลุ่มที่มีภาระงานสูง แต่มีความสามารถในการจัดการต่ำ
ส่งผลให้เกิดอาการทางกาย และทางจิต เช่น
- เหนื่อยล้า
- วิตกกังวล
- ซึมเศร้า
- ท้อแท้
- โรคจิตเวช

2. กระตือรือร้น
เป็นกลุ่มที่มีภาระงานสูง แต่ขณะเดียวกันก็มีความสามารถในการจัดการควบคุมที่สูง
ความเครียดในกลุ่มนี้ อยู่ในระดับ ปานกลาง
ลักษณะงานจะก่อให้เกิดการเรียนรู้ มีความก้าวหน้าในการทำงาน มีแรงจูงใจที่จะทำงานให้สำเร็จ
ตัวอย่าง อาชีพ ในกลุ่มนี้ เช่น
- งานในอาชีพที่มีความก้าวหน้าสูง
- งานในตำแหน่งสูง ฝ่ายบริหาร หรือเป็นผู้จัดการฝ่ายต่างๆ
- ผู้พิพากษา ,ศาสตราจารย์ ,วิศวกร เป็นต้น

3. ความเครียดต่ำ
งานที่มีภาระงานต่ำ และมีการควบคุมที่สูง จะส่งผลให้เกิดความเครียดน้อย
เป็นงานที่ผู้ปฏิบัติงานต้องมีความรู้ความสามารถ และมีความชำนาญเป็นพิเศษ
ตัวอย่าง อาชีพ เช่น
- นักวิทยาศาสตร์
- วิทยากร
เป็นต้น

4. เฉื่อยชา
งานที่มีภาระงานต่ำ และ การควบคุมต่ำ ผู้ปฏิบัติงานถูกปฏิเสธแนวความคิดริเริ่มต่างๆ ส่งผลให้
- ขาดแรงจูงใจ
-ไม่อยากเรียนรู้ เพิ่มเติม

ตัวอย่างอาชีพที่มีลักษณะลักษณะงาน เช่นนี้ คือ
- งานเสมียน - งานขับรถ ขนส่ง - งานบริการบุคคลอื่น เช่น ภารโรง

จากทฤษฏีข้างต้น เราก็จะทราบได้ว่า ความเครียดจะมากขึ้นหากภาระงานสูง และ ความสามารถในการควบคุมต่ำ เราสามารถนำมาหาแนวทางในการแก้ไขปัญหาความเครียดในการทำงาน ได้ดังนี้
1.  การกำหนดภาระงานให้เหมาะสม
2. เพิ่มความสามารถของพนักงานในการบริหารจัดการงานที่รับผิดชอบ
3. จัดสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวยและมีการสนับสนุนทางสังคม
4. จัดสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหมาะสม
5. จัดสวัสดิการ หรือ บริการ เพื่อให้การช่วยเหลือพนักงาน

ที่มา http://forums.thaisafetywork.com/index.php?topic=1234.0

การจัดการกับความเครียดระหว่างเตรียมสอบ

การจัดการกับ ความเครียดระหว่าง เตรียมสอบ 

ผ่อนคลายลงบ้าง

                ในสัปดาห์ของการสอบ ระดับความเครียดจะสูงมาก รวมถึงขณะกำลังสอบ และขณะกำลังเรียน นักเรียนส่วนมากจะเกิดอาการ cabin fever (อาการนั่งอยู่กับโต๊ะ ไม่ลุกไปไหนเลย) และเครียดเอา เครียดเอา  ถ้าคุณคิดว่าคุณไม่มีแรงพอหรือไม่มีเวลาพอที่จะเพาะกายตามตารางปกติ ก็ปล่อยวางมันไว้ก็ได้ อย่างน้อยก็อย่าทำให้ร่างกายคุณหักโหมเกินไป

การนอน และการฝึกที่เกี่ยวข้องกัน

                จำให้ขึ้นใจเลยว่าการนอนน้อยลงนั้น จะเพิ่มความเครียดให้จิตใจ และเพิ่มระดับฮอร์โมน cortisol ซึ่งส่งผลที่ไม่ดีต่อความจำ และระบบความคิด  ตัว cortisol จะมาจากการออกกำลังที่หนักเกินไป และนานเกินไปด้วย   จากงานศึกษาของ British medical journal เรื่อง The Lancet ก็พูดถึงการมีระดับ cortisol ที่สูงๆด้วยการนอนน้อยๆนั้น ส่งผลอย่างถาวร กับการทำลายเซลล์สมองของคุณทำงานผิดปกติ

ที่มา http://www.kroobannok.com/blog/11261

การพัฒนายุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุก

                    ยุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุก (Proactive Environmental Strategic, PES) คือการวางแผนการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องสำหรับโรงงานหรือสถานประกอบการ เพื่อให้มีการดำเนินธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม และเป็นแนวทางให้ผู้ประกอบการมีการจัดการสิ่งแวดล้อมที่ยั่งยืน เน้นการป้องกันผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และทำให้ดีกว่ามาตรฐานที่กฏหมายกำหนด โดยใช้มาตรการป้องกันและลดการเกิดของเสียที่แหล่งกำเนิด (รูปที่ 1) เนื่องจากปัจจุบันประเด็นด้านสิ่งแวดล้อมมีอิทธิพลต่อธุรกิจการค้ามากขึ้น ผู้บริโภคมีความอ่อนไหวกับปัญหาสิ่งแวดล้อมมากขึ้นและยินดีที่จะอุดหนุนผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ดังรูปที่ 2

 

                    รูปที่ 2 แรงผลักดันในการพัฒนายุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุกของสถานประกอบการ

                    นักบริหารยุคใหม่เชื่อว่า การดำเนินยุทธศาสตร์สิ่งแวดล้อมเชิงรุกนี้จะช่วยหนุนให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะในสภาวะที่โลกประสบปัญหาสิ่งแวดล้อม ได้แก่ การใช้ทรัพยากรที่เกินพอดี ปัญหามลพิษ สภาวะโลกร้อน การลดถอยของชั้นโอโซน โดยผู้ประกอบการต้องเป็นฝ่ายริเริ่ม เป็นตัวตั้งตัวตีในการริเริ่มปรับปรุงสิ่งแวดล้อมอย่างสร้างสรรค์ โดยไม่รีรอให้มีกฎหมายบังคับหรือไม่ต้องรอให้มีกรณีพิพาทเกิดขึ้นเสียก่อนแล้วจึงค่อยมีการปฏิบัติตามทีหลัง ดังนั้นโรงงานที่มีการดำเนินยุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุกจะสามารถลดค่าใช้จ่ายจากการป้องกันมลพิษ และสร้างคุณค่าสินค้าโดยพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม (รูปที่ 3)

                                                  รูปที่ 3 การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

            การพัฒนายุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุกต้องสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงผลด้านสิ่งแวดล้อม เพื่อให้การดำเนินธุรกิจสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมที่อาจมีผลต่อธุรกิจได้ในอนาคต เมื่อผู้ประกอบการมีการจัดทำและดำเนินตามยุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุกแล้ว จะได้รับผลประโยชน์จากการจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุก ดังนี้

• ช่วยลดลดต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านสิ่งแวดล้อมในระยะยาว โดยมีมาตรการป้องกันและลดผลกระทบด้านลบต่อสิ่งแวดล้อมที่เกิดจากกระบวนการผลิต
• สร้างภาพพจน์ที่ดีให้กับองค์กร เนื่องจากได้มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์สภาพแวดล้อม โดยส่งเสริมการประชาสัมพันธ์ภาพลักษณ์ที่ดี รวมทั้งมีความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน
• เพิ่มโอกาสด้านการขยายตลาดและดำเนินธุรกิจใหม่ในอนาคตทั้งในประเทศและต่างประเทศ ทำให้การเจรจาทางด้านการค้าสะดวกยิ่งขึ้น
• ลดการเกิดอุบัติเหตุและผลกระทบต่อสุขภาพ โดยมีแผนรองรับสำหรับแก้ไขสถานการณ์ฉุกเฉิน ป้องกันและบรรเทาผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมที่อาจเกิดจากสถานการณ์ดังกล่าว ลดความเสี่ยงจากอุบัติเหตุที่อาจเกิดกับสิ่งแวดล้อม รวมทั้งลดค่าฟื้นฟูสภาพแวดล้อม
• เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน และ เพิ่มความไว้วางใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน และ เพิ่มความไว้วางใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

บริษัทชั้นนำของโลกและบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศที่พัฒนาแล้วจะมีการพัฒนายุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุกสำหรับบริษัทตนเองซึ่งจะมีลักษณะเฉพาะเจาะจงกับความสามารถทางสมรรถภาพด้านสิ่งแวดล้อมและงบประมาณในการดำเนินการ จากประสบการณ์ของผู้เขียนที่ได้จัดทำโครงการพัฒนายุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุกให้ บริษัทในกลุ่มปิโตรเคมิคอล จำกัด (มหาชน) พบว่าหัวใจหลักของการพัฒนายุทธศาสตร์ คือ การกำหนดเป้าหมายและการกำหนดแผนยุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุก ซึ่งการวางแผนยุทธศาสตร์เชิงรุกด้านสิ่งแวดล้อมที่ดีจะต้องมีข้อมูลที่บ่งชี้สมรรถภาพทางสิ่งแวดล้อมของโรงงานที่ชัดเจน ต้องจัดทำระบบตรวจสอบที่แจกแจงกฎหมายและข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องทั้งหมดทั้งในประเทศและต่างประเทศ รวมทั้งสำรวจความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งสามารถสะท้อนความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือผู้ถือผลประโยชน์ร่วมที่เกี่ยวข้อง โดยเป้าหมายของนโยบายที่กำหนดจะต้องเป็นไปตามกฏระเบียบและความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัท ดังรูปที่ 4

การพัฒนายุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุกต้องสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงผลด้านสิ่งแวดล้อม เพื่อให้การดำเนินธุรกิจสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมที่อาจมีผลต่อธุรกิจได้ในอนาคต เมื่อผู้ประกอบการมีการจัดทำและดำเนินตามยุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุกแล้ว จะได้รับผลประโยชน์จากการจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุก ดังนี้

• ช่วยลดลดต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านสิ่งแวดล้อมในระยะยาว โดยมีมาตรการป้องกันและลดผลกระทบด้านลบต่อสิ่งแวดล้อมที่เกิดจากกระบวนการผลิต
• สร้างภาพพจน์ที่ดีให้กับองค์กร เนื่องจากได้มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์สภาพแวดล้อม โดยส่งเสริมการประชาสัมพันธ์ภาพลักษณ์ที่ดี รวมทั้งมีความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน
• เพิ่มโอกาสด้านการขยายตลาดและดำเนินธุรกิจใหม่ในอนาคตทั้งในประเทศและต่างประเทศ ทำให้การเจรจาทางด้านการค้าสะดวกยิ่งขึ้น
• ลดการเกิดอุบัติเหตุและผลกระทบต่อสุขภาพ โดยมีแผนรองรับสำหรับแก้ไขสถานการณ์ฉุกเฉิน ป้องกันและบรรเทาผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมที่อาจเกิดจากสถานการณ์ดังกล่าว ลดความเสี่ยงจากอุบัติเหตุที่อาจเกิดกับสิ่งแวดล้อม รวมทั้งลดค่าฟื้นฟูสภาพแวดล้อม
• เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน และ เพิ่มความไว้วางใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน และ เพิ่มความไว้วางใจจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

บริษัทชั้นนำของโลกและบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศที่พัฒนาแล้วจะมีการพัฒนายุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุกสำหรับบริษัทตนเองซึ่งจะมีลักษณะเฉพาะเจาะจงกับความสามารถทางสมรรถภาพด้านสิ่งแวดล้อมและงบประมาณในการดำเนินการ จากประสบการณ์ของผู้เขียนที่ได้จัดทำโครงการพัฒนายุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุกให้ บริษัทในกลุ่มปิโตรเคมิคอล จำกัด (มหาชน) พบว่าหัวใจหลักของการพัฒนายุทธศาสตร์ คือ การกำหนดเป้าหมายและการกำหนดแผนยุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุก ซึ่งการวางแผนยุทธศาสตร์เชิงรุกด้านสิ่งแวดล้อมที่ดีจะต้องมีข้อมูลที่บ่งชี้สมรรถภาพทางสิ่งแวดล้อมของโรงงานที่ชัดเจน ต้องจัดทำระบบตรวจสอบที่แจกแจงกฎหมายและข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องทั้งหมดทั้งในประเทศและต่างประเทศ รวมทั้งสำรวจความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งสามารถสะท้อนความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือผู้ถือผลประโยชน์ร่วมที่เกี่ยวข้อง โดยเป้าหมายของนโยบายที่กำหนดจะต้องเป็นไปตามกฏระเบียบและความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัท ดังรูปที่ 4

                         รูปที่ 4 การพัฒนาเป้าหมายและการกำหนดแผนยุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุก 

                การกำหนดเป้าหมายสิ่งแวดล้อมโดยทั่วไปจะมุ่งเน้น ให้ความสำคัญที่สุดในการกำจัดหรือลดสิ่งที่มีผลกระทบต่อสุขภาพและความปลอดภัย ได้แก่ การลดมลพิษต่างๆ ซึ่งจะสามารถลดค่าใช้จ่ายด้านการดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) ด้วย สามารถสะท้อนความต้องการและช่วยบริษัทแลกเปลี่ยนความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมทั้งสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลงด้านการจัดการสิ่งแวดล้อมที่จะเกิดขึ้นในอนาคต มีการพัฒนาการเปลี่ยนแปลงทางด้านการจัดการสิ่งแวดล้อมของบริษัท และได้ตามกฎหมายและข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมในระดับนานาชาติ ซึ่งการดำเนินตามเป้าหมายยุทธศาสตร์การจัดการสิ่งแวดล้อมเชิงรุก บริษัทฯจะต้องมีการจัดตั้งหน่วยงานกำกับดูแลด้านสิ่งแวดล้อมในระดับกรรมการบริหาร เพื่อกำหนดแผนนโยบาย เพื่อปฎิบัติต่อไป ซึ่งจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงระบบการทำงานเพื่อให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพมากที่สุด ต้องริเริ่มมาตรการต่างๆ มาประยุกต์ใช้ตามลำดับความสำคัญและความต้องการของตลาด ซึ่งตัวอย่างแนวคิด ได้แก่ ประสิทธิภาพด้านพลังงาน (Energy Efficiency) การตรวจวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม (Eco-Audit) การจัดทำฉลากสีเขียว (Eco-Label) การออกแบบเพื่อสิ่งแวดล้อม (Design for Environment) ฉลากคาร์บอน (Carbon footprint) และการลดEcological footprint และอื่นๆ

ที่มา http://www.eng.chula.ac.th/newsletter/index.php?q=node/291

การตลาดในเชิงการจัดการ

การตลาดในเชิงการจัดการ หมายถึง กระบวนการวางแผนและการลงมือปฏิบัติตามแผนในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการจัดจำหน่ายสินค้า อาทิ การกำหนดราคาสินค้า การส่งเสริมการตลาด การจัดการช่องทางการขาย เพื่อก่อให้เกิดธุรกรรมการซื้อขายที่จะตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อสินค้า และเป้าหมายขององค์กรที่ขายสินค้านั้น การตลาดเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการกลุ่มลูกค้าที่เป็นเป้าหมาย ทั้งในด้านของการกำหนดตลาดเป้าหมาย การสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมาย การจัดทำแผนการขายที่เหมาะสม การรักษาฐานการตลาด และการขยายฐานการตลาดเป้าหมาย เป็นต้น

การตลาดที่เกี่ยวข้องกับตลาดระหว่างประเทศ อาจพิจารณาได้ในระดับที่แตกต่างกัน 3 ระดับ ได้แก่ การตลาดระหว่างประเทศ (International marketing), การตลาดหลายประเทศ (Multinational marketing), และการตลาดระดับโลก (Global marketing) การบริหารการตลาดระหว่างประเทศในรูปแบบแบบพื้นฐานที่สุด ธุรกิจอาจมีมุมมองในลักษณะที่มีจุดเริ่มต้นจากความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจภายในประเทศก่อน แล้วจึงค่อยขยายการขายเข้าสู่ตลาดต่างประเทศผ่านการส่งออกเฉพาะตัวสินค้าก่อน แผนการตลาดในช่วงต้นๆยังเน้นไปที่การรักษารูปแบบการตลาดท้องถิ่นไว้เป็นหลักก่อน กระทั่งเมื่อมีความพร้อมจึงขยายการส่งออกไปในหลายประเทศมากขึ้น รวมทั้งเข้าไปมีบทบาทในการบริหารจัดการการตลาดในประเทศเป้าหมายโดยตรงโดยปรับแผนการตลาดให้เหมาะกับตลาดในแต่ละประเทศเป้าหมายอย่างเต็มรูปแบบมากขึ้น ในท้ายที่สุดก็ปรับรูปแบบการบริหารทางการตลาดไปเป็นแบบบูรณาการในระดับโลก โดยปรับส่วนผสมทางการตลาดให้สอดคล้องกับรสนิยมและความต้องการของลูกค้าในตลาดเป้าหมาย รวมทั้งการบริหารอย่างยืดหยุ่นและบูรณาการให้สามารถเผชิญกับการแข่งขันที่มีระดับแตกต่างกันในตลาดของแต่ละประเทศได้

ที่มา http://www.stou.ac.th/Schools/Sec/Services/e-Learning3/04-01.html

การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้า

Customer Relationship Management (CRM)
การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้า (Customer Relation Management : CRM)คือ การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ สร้างการใช้ระบบสารสนเทศ ใช้งานสลับข้ามหน้าที่กันได้ในองค์กร นั่น คือ การรวมเอาระบบอัตโนมัติหลาย อย่าง มาอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้า ไม่ว่า จะเป็นการขาย การตลาด และการบริการ ซึ่งลูกค้าสามารถได้รับการโต้ตอบจากคอมพิวเตอร์ของบริษัทได้ หรืออีกนัยหนึ่ง CRM คือ การสร้างขอบข่ายงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศขึ้นมา โดยมีซอฟท์แวร์เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการ ทำงานและฐานข้อมูลขึ้นมาเพื่อช่วยปฏิบัติการทางธุรกิจ เรียนรู้ความต้องการของลูกค้า จัดเก็บพฤติกรรม การบริโภคของลูกค้า และช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าและธุรกิจระบบ CRM ทำให้พนักงานสามารถ ทำงานได้อย่างรวดเร็ว สะดวกสบาย วางใจได้ ซึ่งช่วยอำนวยความสะดวกด้านการบริการให้แก่ ลูกค้า งานหลักของระบบการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ามีดังต่อไปนี้
* การจัดการเรื่องการติดต่อ (Contact Management) ซอฟท์แวร์ CRM จะช่วยในด้านการขาย การตลาด การบริการอย่างมืออาชีพ และช่วยเก็บข้อมูลลูกค้า ซึ่งมีความสัมพันธ์กันที่ผ่านมาเอาไว้ เพื่อนำมาช่วยวางแผนในการเป็นช่องทาง ในการติดต่อกับลูกค้า ซึ่งจะเป็นเรื่องที่ดีมากสำหรับการทำธุรกิจติดต่อกับลูกค้าแบบครบวงจร สารสนเทศที่ดึงดูดลูกค้าก็คือ สิ่งที่ลูกค้าสามารถใช้งานได้ง่าย เช่น โทรศัพท์ โทรสาร จดหมายอิเลกทรอนิคส์ เว็ปไซต์ การขายปลีก การรับข้อมูลจากจุดบริการและการติดต่อส่วนบุคคล ระบบ CRM จะจัดเก็บข้อมูลของลูกค้าเอาไว้ในฐานข้อมูล ซึ่งรวมกันเป็นสารสนเทศบัญชีลูกค้า (Customer Account Information) และให้ลูกค้าติดต่อกับบริษัทได้โดยผ่านอินเตอร์เน็ต อินทราเน็ต และเครือข่ายอื่น ๆ ที่เชื่อมโยงไปยังการขาย การตลาด การบริการ และการประยุกต์ใช้ในการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าในลักษณะอื่น ๆ

* การขาย (Sales Management) ระบบ CRM ช่วยจัดการด้านการขายด้วยซอฟท์แวร์คอมพิวเตอร์ และข้อมูลของบริษัทยังมีประโยชน์นำมาช่วยสนับสนุนกิจกรรมด้านการขาย ซึ่งทำให้การขายสามารถขายได้สูงขึ้น ระบบสนับสนุนที่ว่านี้ รวมไปถึงโอกาสการขาย สารสนเทศของผลิตภัณฑ์ ลักษณะของผลิตภัณฑ์และความสามารถในการอ้างการขาย ระบบ CRM นั้นสามารถเข้าถึงได้ด้วยระบบออนไลน์ ซึ่งลูกค้าสามารถเข้ามาตรวจเช็ค สถานะทางบัญชี ประวัติต่าง ๆ ได้และแจ้งยอดขายผ่านธนาคาร ลูกค้าสามารถโทรเข้ามาฝากเงินตาม ยอดขายของตนเอง หรือ การลงทุนที่ตนเองได้ลงทุนกับบริษัทเอาไว้ได้

* การตลาด (Marketing Management) ระบบ CRM ช่วยให้การทำการตลาดแบบมืออาชีพประสบความสำเร็จ เนื่องจากเป็นการ ช่วยส่งเสริมการขายได้โดยตรงด้วยระบบอัตโนมัติ เช่น ทำให้การตั้งเป้าหมาย ทางการตลาดได้รับผลดี ช่วยในการจัดตาราง ทำการตลาด และช่วยติดตาม การส่งอีเมล์ไปยังลูกค้าได้โดยตรง ระบบ CRM เป็นซอฟท์แวร ์ช่วยด้านการทำตลาด และลูกค้าสามารถได้รับข้อมูลตอบกลับ จากระบบฐาน ข้อมูล อีกทั้งยังช่วยในการวิเคราะห์ลูกค้า เพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจ นอกจากนี้ระบบ CRM ยังช่วยให้ลูกค้าสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ เช่น เมื่อลูกค้าทำการร้องขอข้อมูลเข้ามา จะได้รับการตอบกลับอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นการติดต่อเรื่องการขายหรือการบริการ

* การบริการและการสนับสนุนลูกค้า (Customer Service and Support) ระบบ CRMช่วยจัดการด้าน การบริการด้วยซอฟท์แวร์ที่ สามารถเข้าถึงฐานข้อมูล ของลูกค้าได้ด้วย ระบบคอมพิวเตอร์ออนไลน์ สามารถใช้ฐานข้อมูลร่วมกันได้ เช่น ฐานข้อมูลการขาย และการตลาด แบบมืออาชีพ ระบบ CRM ช่วยสนับสนุนลูกค้า โดยที่ผู้บริหาร สามารถเพิ่มปรับปรุง, มอบหมายงาน, และจัดการการร้องขอด้านการบริการที่ลูกค้าร้องขอเข้ามาได้ ซอฟท์แวร ์ศูนย์กลางโทรศัพท์ (Call Center) เหมือนเป็นตัวแทนสนับสนุนบริการลูกค้า ซึ่งมีความชำนาญและมีสิทธิ์อำนาจตามแต่ละชนิดของการบริการร้องขอ ซอฟท์แวร์ ช่วยทำงานบนโต๊ะ (Help Desk) ช่วยในการบริการลูกค้า ซึ่งมีปัญหา เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์สินค้า และ การบริการช่วยจัดการข้อมูล ที่มีความสัมพันธ์กัน ให้คำแนะนำเพื่อแก้ไขปัญหาให้กับลูกค้า อีกประการหนึ่ง ยังมีการพัฒนาเว็ปไซต ์ขึ้นมา เพื่อให้ลูกค้าสามารถ ช่วยเหลือตนเองได้ และสามารถเข้าถึง ข้อมูลของบริษัทได ้เป็นการส่วนบุคคล

ระบบการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้า (CRM) นี้ จะเป็นการสร้างมูลค่า เพิ่มให้กับธุรกิจและลูกค้าได้เป็นอย่างมาก ทำให้พนักงานสามารถทำงาน ได้รวดเร็วขึ้น ลูกค้าประทับใจกับการบริการที่สะดวกรวดเร็ว และยังช่วย ผูกสัมพันธ์อันดีกับลูกค้าเอาไว้เป็นประโยชน์อย่างดีต่อการทำธุรกิจในยุคที่มีการแข่งขันสูงดังเช่นในปัจจุบัน 

ที่มา http://www.atzoomsolution.com/crm.php

โลจีสติกส์ในการบริหารอุตสาหกรรม

  การบริหารงานอุตสาหกรรมเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวของกับตัวผลิตภัณฑ์หรือสินค้าโดยตรง ซึ่งมีกิจกรรมที่เกี่ยวข้องอันได้แก่ การออกแบบผลิตภัณฑ์ การออกแบบสายการผลิต การออกแบบขั้นตอนการผลิต การควบคุมคุณภาพของกระบวนการผลิต การบำรุงรักษาเครื่องจักร การควบคุมมลภาวะสิ่งแวดล้อมอันเกิดกาจกระบวนการผลิต การเพิ่มผลิตภาพ การนำระบบคุณภาพมาใช้ในกระบวนการผลิต การเพิ่มผลผลิต การจัดเก็บวัตถุดิบ การบรรจุภัณฑ์ การกระจายสินค้า ซึ่งกิจกรรมดังกล่าวเป็นการบริหารงานภายในองค์กรใดองค์กรหนึ่งสำหรับอุตสาหกรรมการผลิต
          การพัฒนาการบริหารทางการจัดการได้คิดค้นเครื่องมือวิธีการใหม่ๆ เพื่อให้เกิดนวัตกรรมสู่การพัฒนาธุรกิจ เช่นเดียวกันกับการบริหารงานอุตสาหกรรม ได้นำเครื่องมือทางการพัฒนาบริหารที่นักคิดสมัยใหม่ได้นำแนวคิดทางการจัดการของทหารมาใช้ นั่นคือ การส่งกำลังบำรุงหรือมีชื่อที่เรียกว่า Logistics มาประยุกต์ใช้ในงานอุตสาหกรรม โดยการรวบรวมองค์ความรู้หรือวิชาต่างๆที่เกี่ยวข้องกันอันได้แก่ การจัดการการจัดซื้อ การจัดการสินค้าคงคลัง การจัดการคลังสินค้า การจัดการการขนส่ง และการจัดการบริการลูกค้าสัมพันธ์ ซึ่งศาสตร์เหล่านี้จะถูกเชื่อมโยงด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร พร้อมกับการควบคุมต้นทุนด้วยการเงินการบัญชี เราจึงเรียก Logistics ว่าสหวิทยาการ เป็นการบูรณาการวิชาการต่างๆ เพื่อมาช่วยให้การบริหารอุตสาหกรรม เกิดความคล่องตัว ดังนั้นเพื่อความเข้าในใจศาสตร์นี้มากยิ่งขึ้น เราจะมาเรียนรู้แนวคิด การจัดการโลจีสติกส์และซัพพลายเชน(Logistics and Supply Chain Management) ดังนี้
         การดำเนินธุรกิจในรูปอุตสาหกรรมแบ่งออกเป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ อุตสาหกรรมการผลิต(Production Industry)และ อุตสาหกรรมการบริการ (Service Industry)ซึ่งผลผลิต (Output)หรือผลลัพธ์ (Outcome)ของอุตสาหกรรมทั้งสองมีความแตกต่างกัน  แต่ในแง่ของขบวนการหรือกระบวนการมีความคล้ายคลึงกัน สำหรับผลผลิต หรือผลลัพธ์อาจจะแบ่งออกเป็น สิ่งที่จับต้องได้ กับสิ่งที่จับต้องไม่ได้ เป็นการมองเชิงภาพโดยรวมในแนวคิดทางการจัดการด้านการตลาด เพื่อจะทำ STP Model เพราะการตลาดก่อให้เกิดลูกค้า ทำอย่างไรให้ลูกค้าเกิดความต้องการ ผลผลิตหรือผลลัพธ์ จากอุตสาหกรรม เมื่อเกิดความต้องการแล้ว ส่งต่อไปยัง ผู้ผลิต ผู้ที่ทำให้เกิดผลผลิต หรือผลลัพธ์ ผู้ผลิตจะทำการวางแผนการผลิต เพื่อสั่งชิ้นส่วน, วัสดุ, อุปกรณ์ จากผู้ขาย และทำการผลิต พร้อมกับวางแผนการกระจายผลผลิต หรือส่งมอบให้กับลูกค้า ตามที่กำหนด ความไหลลื่นของการส่งมอบจากผู้ขาย ไปสู่ผลิต และนำไปสู่ผู้บริโภคหรือผู้อุปโภค ในเวลาที่ถูกต้อง ในสถานที่ที่ถูกต้อง ในปริมาณหรือจำนวนที่ถูกต้อง ในคุณภาพที่ถูกต้อง แนวคิดเหล่านี้ถูกเรียกว่า การจัดการโลจีสติกส์และซัพพลายเชน 
         เพื่อให้แนวคิดดังกล่าวเป็นรูปธรรมมากขึ้น และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการบริหาร ผู้เขียนขออธิบายให้เข้าใจความหมายของคำว่า การจัดการโลจีสติกส์และซัพพลายเชน ดังนี้
         ซัพพลายเชน (Supply Chain) แบ่งออกเป็น 2 คำ คือ ซัพพลาย (Supply) กับ เชน (Chain) ในทางเศรษฐศาสตร์ ซัพพลาย คือความต้องการที่จะขายของผู้ขาย สำหรับในความหมายของ การจัดการโลจีสติกส์และซัพพลายเชน มีความหมายดังนี้
         ซัพพลาย (Supply) คือการส่งมอบ โดยแบ่งออกเป็น 2 ประเภทคือ 1 การส่งมอบสิ่งที่เป็นกายภาพ เช่นสิ้นค้าสำเร็จรูป ชิ้นส่วนในการประกอบ หรือ วัตถุดิบ 2 การส่งมอบข้อมูล เช่นข้อมูลแผนการผลิต ข้อมูลการสั่งซื้อสินค้า หรือ ข้อมูลสิ้นค้าคงคลัง เป็นต้น
         เชน (Chain) คือ Business Unit อาจจะเป็น Maker, Vender, Supplier, Manufacture, Dealer, Distributor, Wholesaler or Userเป็นต้น
         การจัดการซัพพลายเชน (Supply Chain Management) คือ การจัดการเชิงบูรณาการ โดยการนำองค์ความรู้ในด้าน การจัดการการตลาด, การจัดการการเงิน และ การจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศทางธุรกิจ มาประยุกต์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อ Business Unit และการส่งมอบ (Supply) 


  

การจัดการโลจีสติกส์(Logistics Management)
         เมื่อเข้าใจภาพรวมของ การจัดการซัพพลายเชน(Supply Chain Management)ที่เกี่ยวเนื่องกับการไหลลื่นของการส่งมอบ (Supply) จาก Business Unit หนึ่งไปยังอีก Business Unit หนึ่ง โดยใช้ระบบสารสนเทศทางธุรกิจเป็นเครื่องมือในการติดต่อสื่อสารซึ่งกันและกัน และใช้องค์ความรู้ในด้านการจัดการการตลาด กับการจัดการทางการเงิน เพื่อก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อผลกำไร และสนองต่อความต้องการของแต่ละ Business Unit
         การจัดการโลจีสติกส์(Logistics Management) ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของ Supply Chain โดยที่ Logistics เข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องกับ แต่ละ Business Unit ซึ่งกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ Logistics สามารถอธิบายได้ดังภาพด้านล่าง ซึ่งเป็นตัวแบบพื้นฐานของ Logistic 

 เปรียบเทียบบทนิยามระหว่าง Logistics Management กับ Supply Chain Management
         การจัดการโลจิสติกส์ (Logistics Management)เป็นองค์ประกอบของการจัดการซัพพลายเชน คือ การวางแผน การปฏิบัติงาน และการควบคุมอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทั้งล่วงหน้าและย้อนกลับ ของการเคลื่อนย้าย และการจัดเก็บสินค้า การบริการและสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่จุดกำเนิดจนถึงจุดการบริโภคสินค้า เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้
         การจัดการซัพพลายเชน (Supply Chain Management)เป็นการประมวลการวางแผนและการจัดการกิจกรรมทั้งมวล ที่เกี่ยวข้องกับการเสาะหาและจัดหา การแปลงสภาพสินค้า และกิจกรรมการจัดการโลจิสติกส์ทั้งหมด ที่สำคัญได้รวมถึงการประสานงานและความร่วมมือกับช่องทางคู่ค้า ตั่งแต่ผู้ค้า ตัวกลาง ผู้ให้บริการบุคคลที่สามจนถึงลูกค้า
ที่มา http://blog.eduzones.com/alc/78422

การทำให้การจัดการความรู้เป็นระบบได้ง่ายๆในองค์กร

            ปัญหาที่ตามมาอย่างหนึ่งภายหลังการรวบรวมความรู้จากผู้ปฏิบัติในองค์กรออกมา แล้วมาจัดเก็บไว้ในถังความรู้ขององค์กรแล้วคือ จะทำอะไรต่อไป แค่สกัดความรู้ออกมาได้ แล้วมาจับใส่ลงถัง ถือว่ามีระบบการจัดการความรู้ (KM) แล้วหรือ? คำตอบคือ ยัง? ยังไม่ถือว่ามีระบบการจัดการความรู้ เพราะการที่จะกล่าวได้ว่ามีระบบการจัดการความรู้เกิดขึ้นแล้ว จะต้องมีครบองค์ประชุม อันได้แก่…

         กำหนดองค์ความรู้ที่สำคัญกับธุรกิจ –> สร้างความรู้นั้นให้เกิดขึ้นในองค์กร –> จัดเก็บความรู้นั้นเข้าถังความรู้ขององค์กร –> นำความรู้นั้นไปใช้งาน –> Update ความรู้นั้นให้ทันสมัยอยู่เสมอ –> ย้อนกลับไปดูว่าความรู้ที่สร้างและ update อยู่นี้ยังคงสอดคล้องกับความรู้ที่สำคัญของธุรกิจ

            ความยากหรือง่ายของการนำ KM มาประยุกต์ใช้ในองค์กร ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของ KM Process หรือ KM Model เลย แต่อยู่ที่ว่า เราจะมีวิธีการประยุกต์อย่างไรให้เหมาะกับองค์กรเรามากที่สุด  และถ้าเรายึดคติว่าจะนำ KM มาประยุกต์ใช้ โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของการทำให้เกิดประโยชน์กับผู้ปฏิบัติงานมากที่สุด  ก็สามารถเริ่มต้นและเดินต่อไปไม่ยากนัก เพราะเมื่อผู้ปฏิบัติเห็นความสำคัญ มันก็จะนำไปสู่การพัฒนางาน  และส่งผลถึงการพัฒนาองค์กรต่อไป…

           และที่สำคัญอย่าลืมนะคะว่า องค์กรไม่สามารถเกิด KM ได้ด้วยตัวเอง แต่การจะเกิด KM ได้นั้น มันต้องเกิดจากคนในองค์กรทำให้มันเกิดขึ้นมาต่างหาก

ที่มาhttp://kminbusiness.wordpress.com/2010/01/22/%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%97%E0%B8%B3%E0%B9%83%E0%B8%AB%E0%B9%89%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%88%E0%B8%B1%E0%B8%94%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B8%A3/

กระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process)

ในวงจรของการจัดการความรู้ การกำหนดเป้าหมายของการจัดการความรู้ขององค์กรนับว่าเป็นสิ่งสำคัญซึ่งต้องสอดคล้องกับทิศทางการดำเนินยุทธศาสตร์ และสามารถเชื่อมโยงกับกลยุทธ์การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management Process) ขององค์กรได้ ซึ่งรายละเอียดและตัวชี้วัด ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบ ดังนี้ 
1. การเตรียมความพร้อมและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม (Transition and Behavior Management) การจัดการการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรมนับว่าเป็นสิ่งสำคัญ หากพฤติกรรมของคนภายในองค์กรมีความเต็มใจที่จะแลกเปลี่ยนเรียนรู้และแบ่งปันข้อมูลความรู้ ก็จะทำให้มีความรู้และมีความเชื่อมโยงกับความสามารถในการทำงานที่ดีขึ้น เพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการทำงานที่สูงขึ้นและเพิ่มผลผลิตขององค์กรมากขึ้น ซึ่งต้องเริ่มต้นที่ผู้บริหารก่อนและขยายผลสู่บุคลากรในทุกระดับการมีส่วนร่วมและสนับสนุนจากผู้บริหาร (ที่ทุกคนมองเห็น) ปัจจัยที่จะประสบความสำเร็จประกอบด้วย

1.  โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร
2.  ทีม/ หน่วยงานที่รับผิดชอบ
3.  มีระบบการติดตามและประเมินผล
4.  กำหนดปัจจัยแห่งความสำเร็จชัดเจน

หากคำพูดเหล่านี้มีอยู่ในองค์กรของเราเป็นจำนวนมากการพัฒนาและการจัดการองค์ความรู้(KM) ขององค์จะประสบความสำเร็จนั้นคงเป็นไปค่อนข้างลำบาก

1. “ จะ Share ไปทำไม  เดี๋ยวคนอื่นก็เก่งกว่าเรา ”
2. “ ถ้าบอกไปแล้ว เราก็หมดความสำคัญนะซิ ”
3. “ เรื่องที่เราทำอยู่นี่ ใครๆก็รู้ทั้งนั้น ไม่เห็นต้อง share เลย ”
4. “ ยุ่งจะตายแล้ว จะหาเวลาที่ไหนมา share ความรู้กัน ”
5. “ อย่าพูดดีกว่า เดี๋ยวจะข้ามหน้าข้ามตาหัวหน้า ”
6. “ เรื่องที่พูดน่าสนใจมาก  แต่ไม่รู้จะทำได้สำเร็จหรือเปล่า อย่าทำดีกว่า ถ้าไม่สำเร็จจะถูกตำหนิเปล่าๆ ”
7. “ ผมบอกแล้วว่าใช้วิธีเก่าดีกว่า ”
8. “ พูดเรื่องนี้ไปหลายครั้งแล้ว ไม่เห็นมีอะไรดีขึ้นเลย  เลิกพูดดีกว่า ”

วัฒนธรรมองค์กรต้องเอื้อต่อการจัดการความรู้ (ทำให้อยากแลกเปลี่ยนเรียนรู้)

1. ไว้เนื้อเชื่อใจกัน (Trust)
2.  อิสระในการคิดและการทำงาน (ในทางสร้างสรรค์)
3.  การแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน

การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของวัฒนธรรมองค์กร 

ทำอย่างไรจึงจะทำให้คน “อยาก” เปลี่ยน คิด และทำ (เป็นสิ่งที่ทำยากที่สุด)

1.  ผู้บริหารต้องเป็นแบบอย่างที่ดี
2.  กฎระเบียบ vs. ความยืดหยุ่น
3.  สร้างบรรยากาศที่เปิดกว้างให้โอกาสพนักงานแสดงความคิดเห็น
4.  ส่งเสริมการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ

ข้อพึงระวัง

1. ต่อเนื่องและทุกคนมองเห็น
2. บูรณาการในระบบการพัฒนาพนักงานและประเมินผลงาน

2. การสื่อสาร (Communication) เป็นหัวใจหลักที่ทำให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจถึงสิ่งที่กำลังดำเนินในเรื่องการจัดการความรู้ ดังนั้นองค์กรต้องมีการวางแผนการสื่อสารที่เป็นระบบและทำการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง เป็นส่วนที่สำคัญที่จะต้องให้พนักงานในการรถไฟฯทราบวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ของการจัดทำการจัดองค์ความรู้ขององค์กร

1. ทำให้ทุกคนเข้าใจถึงสิ่งที่องค์กรจะทำ
2. ประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นกับทุกคน
3. แต่ละคนจะมีส่วนร่วมได้อย่างไร

“อยาก” ทำหรือให้ความร่วมมือ

ข้อพึงระวัง

1. การ “กระทำ” สำคัญกว่าการสื่อสาร คงไม่เกิดประโยชน์หากมีการสื่อสารกันแต่การกระทำไม่ได้เกิดขึ้น
2. กระตุ้นและสื่อสารอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ

3. กระบวนการและเครื่องมือ (Process & Tool) เป็นแกนหลักของการจัดการความรู้ที่จะช่วยให้กระบวนการจัดการความรู้สามารถเกิดขึ้นได้รวดเร็วและสะดวกยิ่งขึ้น ซึ่งการเลือกใช้กระบวนการและเครื่องมือใดนั้นต้องพิจารณาปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น ประเภทของความรู้ พฤติกรรมหรือลักษณะการทำงานของคนในองค์กร รวมถึงวัฒนธรรมขององค์กรและคนในองค์กรซึ่งต้องเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการและเครื่องมือต่างๆ ที่ใช้อย่างเหมาะสม

ช่องทางในการถ่ายทอดความรู้ 

                                                            ตัวอย่างเครื่องมือและกระบวนการ 

4. การฝึกอบรมและการเรียนรู้ (Training and Learning) วัตถุประสงค์หลักคือเพื่อเตรียมความพร้อมของบุคลากรและสร้างความเข้าใจและความตระหนักในการจัดการความรู้ องค์กรควรพิจารณาให้มีการจัดฝึกอบรมในหลายรูปแบบ เพื่อเปิดโอกาสให้บุคลากรในองค์กรเกิดการเรียนรู้ได้สะดวก เช่น การจัดฝึกอบรมในห้องเรียน การจัดฝึกอบรมผ่านระบบ Web-based Training  การทำCoP เป็นต้น นอกจากนี้องค์กรสามารถพิจารณาหัวข้อที่เกี่ยวกับการจัดการความรู้ไปผนวกกับการฝึกอบรมที่มีอยู่ได้ รวมทั้งเอื้อให้เกิดบรรยากาศการศึกษาค้นคว้าและการเรียนรู้ด้วยตนเอง

ที่มาhttp://58.181.223.131/km/procress.html

การจัดการสมัยใหม่ทางด้านการผลิต

                 ในธุรกิจปัจจุบัน นอกจากการแข่งขันสูงแล้ว ผู้ผลิตยังต้องเผชิญกับปัญหาต้นทุนการผลิต เช่น ราคาวัตถุดิบ ราคาน้ำมัน ค่าแรงงาน ต้นทุนทางการเงิน ซึ่งทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น และส่งผลให้ราคาขายสูงขึ้น ดังนั้นผู้ผลิตจึงพยายามคิดค้นและหาวิธีการที่จะลดต้นทุนผลิต เพื่อผลประโยชน์ตอบแทนที่ได้รับจากาการผลิตและจำหน่ายสินค้ามีมูลค่าสูงขึ้น การจัดการการผลิตซึ่งเริ่มตั้งแต่การออกแบบ การเลือกวัตถุดิบ กระบวนการผลิต จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ธุรกิจจะต้องคำนึงถึง

 การเพิ่มผลผลิต
การเพิ่มผลผลิตโดยไม่เพิ่มค่าใช้จ่าย คือค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นแต่เพียงพอกับจำนวนผลผลิตที่เพิ่มขึ้น หรือค่าใช้จ่ายเท่าเดิม แต่ได้ผลผลิตมากขึ้นหรือค่าใช้จ่ายลดลงแต่ได้ผลผลิตเท่าเดิม เป็นสิ่งที่เป็นเป้าหมายขององค์กรที่ผลิตสินค้าโดยทั่วไป
ความหมายของการเพิ่มผลิต คือ อัตราส่วนระหว่างผลผลิต (Out put) ต่อปัจจัยการผลิต (Input) ที่ใช้ไป
การเพิ่มผลผลิต (Productivity ) = ผลผลิต (Out put)

ปัจจัยการผลิต
ผลผลิตที่นำมาใช้ต้องไม่เป็นของเสีย ของค้างสต็อก เพราะไปก่อให้เกิดรายได้ซึ่งอัตราส่วนระหว่างผลผลิตและปัจจัยการผลิต สามารถนำมาเป็นแนวทางในการเพิ่มผลิตได้ดังนี้
1. ทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แต่ปัจจัยการผลิตเท่าเดิม คือ Out put มากขึ้นแต่ Input เท่าเดิม แนวทางนี้มักใช้ในการเพิ่มผลิตในสภาวะเศรษฐกิจ อยู่ในสภาพปกติ หาวิธีการปรับปรุงการเพิ่มผลิตเข้ามาช่วย เช่น การอบรมทักษะการทำงาน การบริหารงานด้วยระบบคุณภาพ กิจกรรม 5 ส. กิจกรรม QCC ฯลฯ เป็นการเพิ่มผลิตให้มีค่าสูงขึ้น โดยไม่เพิ่มปัจจัยการผลิต
2. ทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แต่ปัจจัยการผลิตน้อยลง คือ Out put เพิ่มแต่ Input ลดลง แนวทางนี้ช่วยให้การเพิ่มผลผลิตมีค่าสูงสุด มากกว่าวิธีอื่น ๆ ต้องพยายามปรับปรุงกระบวนการผลิต วิธีการทำงานทั้งหมด จนไม่มีการสูญเสียในกระบวนการผลิต ลดความสูญเสียที่เกิดจากการรั่วไหลให้มากที่สุด ประหยัดลดค่าใช้จ่ายกันทุกจุด
3. ทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แต่ปัจจัยการผลิตสูงขึ้น ในอัตราที่น้อยกว่าการเพิ่มของผลผลิต คือ Out put เพิ่ม แต่ Input เพิ่มน้อยกว่า แนวทางนี่ใช้ในสภาวะเศรษฐกิจกำลังเติบโต ต้องการขยายกิจการ ซื้อเครื่องจักรเพิ่ม จ้างแรงงานเพิ่ม ใช้เทคโนโลยีช่วยในการผลิต และเมื่อเทียบกับผลผลิตที่เพิ่มแล้ว เพิ่มมากกว่าการเพิ่มของปัจจัยการผลิต
4. ทำให้ผลผลิตเท่าเดิม แต่ปัจจัยการผลิตลดลง คือ Out put คงที่แต่ Input ลดลง แนวทางนี้ไม่มุ่งเพิ่มผลผลิต แต่มุ่งลดปัจจัยการผลิต คือใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เหมาะกับช่วงสภาวะเศรษฐกิจถดถอย เช่น การประหยัดน้ำ ประหยัดไฟ ขจัดเวลาที่สูญเสีย ประหยัดทรัพยากรที่มีอยู่ใช้อย่างประหยัดลดความฟุ่มเฟือย หาจุดรั่วไหล และป้องกันแก้ไข
5. ทำให้ผลผลิตลดลงจากเดิม แต่ปัจจัยการผลิตลดมากกว่า การลดลงผลผลิต คือ Out put ลดลง Input ลดลงมากกว่า แนวทางนี้ใช้ในสภาวะที่ความต้องการของสินค้า หรือบริการในตลาดลดลง เช่น สภาวะเศรษฐกิจถดถอย คนไม่มีกำลังซื้อ สินค้าฟุ่มเฟือยขายไม่ค่อยได้ ผู้ผลิตต้องลดปริมาณการผลิตลง และพยายามลดปัจจัยกาผลิตให้มากกว่า
แนวทางทั้งหมดไม่สามารถได้อย่างแน่ชัดว่า มีความเหมาะสมอย่างใดเพราะต้องพิจารณาทั้งผลผลิตและปัจจัยการผลิตร่วม เพื่อหาแนวทางที่เหมาะสม

วงจรการเพิ่มผลผลิต (Productivity Cycle) 
หมายถึง การดำเนินการเพิ่มผลผลิต โดยมีกระบวนการที่ต่อเนื่องกันเป็นวงจรดังนี้

1. การวัดผลงาน หรือการจัดการเพิ่มผลผลิต (Measurement) ในทางอุตสาหกรรมจะวัดเพียงผลผลิตที่เป็น Output อย่างเดียวไม่ได้ เพราะผลผลิตเกิดจากการใช้ทรัพยากร (Input) หน่วยผลการดำเนินงานจึงใช้วัดด้วยดัชนี ผลิตภาพ หรืออัตราผลิตภาพ ซึ่งอยู่ในรูปของอัตราส่วนเสมอและการวัดจะเป็นช่วงเวลา คือ ได้ทรัพยากรคุ้มค่าไม่เกิดการสูญเสีย และการผลิตสามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
- ผลิตผล คือการผลิตที่ต้องการหรือบริการ จะมองได้ในแนวที่กว้างและลึก โดยพิจารณาวัตถุประสงค์หลัก
- ปัจจัยการผลิต คือทรัพยากรต่าง ๆ ที่ใช้เพื่อการผลิตสินค้า หรือบริหารปัจจัยการผลผลิตที่ใช้ในการวัดการเพิ่มผลิต เช่น เวลาทำงาน พลังงานที่ใช้ไปในการบริหารงาน งบประมาณค่าโสหุ้ยต่าง ๆ
2. การประเมินผลงาน (Evaluation) คือการนำเอาค่าการเพิ่มผลิตที่วัดได้มาใช้ประเมิน เปรียบเทียบกับระดับรายผลิตภาพที่เป็นผลงานนี้ จะทำให้สามารถกำหนดค่าระดับอัตราผลิตภาพ ที่เป็นเป้าหมายที่จะจัดเตรียมแผนงาน เพื่อรองรับในช่วงเวลาต่อไป การประเมินผลงานเป็นเทคนิคการบริหารงานอีกรูปแบบหนึ่งที่จะช่วยในการเพิ่มผลผลิต โดยการพัฒนาระบบการทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน มีวิธีการเปรียบเทียบองค์ประกอบของงานด้วย
3. การวางแผน (Planning) คือการวางแผนการผลิต โดยการจัดสรรทรัพยากรที่เป็นปัจจัยการผลิต เพื่อตอบสนองการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยมีเป้าหมายเพื่อลดปัญหาต่าง ๆ จากการผลิต เช่น ปัญหาจากการรอคอยวัตถุดิบ อุปกรณ์ต่าง ๆ ปัญหาการผลิตไม่ตรงตามความต้องการ และไม่ตรงตามกำหนดเวลา ปัญหาด้านการจัดสรรทรัพยากรการผลิต ฯลฯ ซึ่งการวางแผนการผลิตต้องมีข้อมูลเดียวกับเป้าหมายการผลิตกระบวนการผลิต กำลังการผลิตของเครื่องจักร ข้อมูลด้านวัตถุดิบ เพื่อนำมาจัดทำตารางการผลิต ซึ่งต้องคำนึงถึงการใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างเต็มประสิทธิภาพ
4. การปรับปรุงเพื่อเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) การปรับปรุงวิธีการทำงานเพื่อเพิ่มผลผลิต เกิดขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายใหม่หลังจากการประเมินผลงาน เปรียบ เทียบในช่วงเวลาที่กำหนด เครื่องมือที่ใช้มีหลายวิธี แต่จะเลือกวิธีไหนขึ้นอยู่กับความเหมาะสมกับลักษณะของธุรกิจอุตสาหกรรมนั้น

การปรับปรุงเพิ่มผลผลิต สามารถทำได้ 2 วิธี
1. นวัตกรรม (Innovation) การผลิตแบบเดิมผู้ผลิตมีน้อยภาพตลาดเป็นของผู้ผลิต แต่ในปัจจุบันตลาดเป็นของผู้ซื้อ ผู้ซื้อมีอำนาจในการตัดสินใจเลือกผลิตภัณฑ์ที่ตนเองพึงพอใจ ซึ่งผู้ผลิตต้องมีนวัตกรรมใหม่คิดในสิ่งที่ใหม่ นวัตกรรม เป็นการปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตแบบตะวันตก ซึ่งเป็นวิธีการที่ใช้เงินเป็นจำนวนมากหรือเงินทุนมหาศาล เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ในการทำงาน เช่น การซื้อเครื่องจักรรุ่นใหม่ที่มีสมรรถนะสูง มีกำลังการผลิตมาก มีความถูกต้องแม่นยำ ควบคุมทำงานด้วยคอมพิวเตอร์ที่ทันสมัยมุ่งเน้นผลลัพธ์หลังจากปรับปรุง ที่คาดหวังว่าจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมาก ได้ผลตอบแทนที่สูง สามารถเอาชนะคู่แข่งทางการค้าได้ เกิดประโยชน์อย่างเต็มที่ คุ้มค่ากับเงินและเวลาที่ทุ่มเทไปเป็นจำนวนมาก การปรับปรุงด้วยวิธีนี้ ให้ความสำคัญกับพนักงานในระดับมันสมอง ซึ่งเป็นวิศวกรรมหรือหัวหน้างานขึ้นไป ส่วนพนักงานระดับปฏิบัติการจะทำงานมาตรฐานที่กำหนดให้เท่านั้น
2. ไคเซ็น (Kaizen) มาจากภาษาญี่ปุ่น เป็นการปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตแบบญี่ปุ่น คือการปรับปรุงวิธีการทำงาน และระบบงานอย่างค่อยเป็นค่อยไป ด้วยการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เป็นการปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตที่เสียค่าใช้จ่ายน้อย เกิดผลการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นที่ไม่มากนัก แต่ต้องกระทำไปอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดผลที่มากขึ้นตามขึ้นมาในระยะยาว การปรับปรุงนี้มีแนวคิดที่เชื่อในพลังความคิด และการมีส่วนร่วมของคนทุกระดับที่เสนอความคิดเห็น วิธีการปรับปรุงเพิ่มผลผลิตแบบไคเซ็นนี้ เช่น 5 ส., QCC, ระบบข้อเสนอแนะ, การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) , การบำรุงรักษาโดยรวม (TIM), TQC, TOM ฯลฯ เป็นต้น

ที่มาhttp://uhost.rmutp.ac.th/kanlayanee.so/L2/2-3-1.htm

โปรแกรมจัดการระบบต้นทุนการผลิต

ในปัจจุบันการบริหารและจัดการองค์กรให้มีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง เพื่อสร้างเสริมศักยภาพขององค์กรดังนั้นการนำเทคโนโลยี่สมัยใหม่เข้ามาช่วย ในการจัดระบบการทำงานก็ถือเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งในการพัฒนาองค์กร เพื่อให้องค์กรก้าวไปสู่ความสำเร็จ โดยนำเทคโนโลยี่ของระบบคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยในการบริหารงานและควบคุมการทำงานให้เป็นระบบมากยิ่งขึ้นเพื่อความสะดวกในการทำงานและเพิ่มประสิทธิภาพในการตรวจสอบและค้นหาข้อมูลอย่างรวดเร็วและแม่นยำ ดังนั้นบริษัทจึงได้พัฒนาโปรแกรมจัดการเกี่ยวกับระบบต้นทุนการผลิต (Job Cost ) ขึ้นมาเพื่อช่วยในการจัดการบริหารการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ซึ่งระบบต้นทุนการผลิตสามารถควบคุมต้นทุนการผลิตสินค้าได้อย่างถูกต้อง เพราะสามารถที่จะกำหนดสูตรการผลิตสินค้าได้ เพื่อเพิ่มการควบคุมวัตถุดิบให้เป็นมาตรฐานเดียวกันในการผลิต สามารถประมาณการผลิตล่วงหน้าได้ก่อนที่จะมีการผลิตจริงเพื่อใช้ในการ วิเคราะห์ต้นทุนในการผลิต การจัดสรรเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิต เช่น แรงงาน วัตถุดิบ และค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิต โปรแกรมสามารถอ้างอิงเอกสารจากระบบขายสินค้าได้ในกรณีที่มีการผลิตตามใบสั่งซื้อของลูกค้า เพื่อความถูกต้องในการอ้างอิงข้อมูลมาเพื่อทำการผลิตสินค้า และสามารถสร้างเอกสารใบขอซื้อให้อัตโนมัติในกรณีที่ไม่มีสินค้าในคลัง และตัดยอดสินค้าให้ในกรณีที่มีการเบิกวัตถุดิบไปผลิต ในระหว่างการผลิตหากมีการเบิกวัตถุดิบเพิ่ม, การส่งคืนวัถตุดิบ และมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจากประมาณการผลิตก็สามารถบันทึกรายการตามที่เกิดขิ้นจริงได้ เมื่อผลิตสินค้าเสร็จ โปรแกรมจะมีระบบตรวจสอบสินค้าของสินค้าที่ผลิต (QC) เพื่อพิจารณาของดีหรือของเสียเพื่อนำเข้าคลังสินค้า ในกรณีที่มีของเสียก็สามารถนำไปผลิตใหม่ได้ และสามารถปันส่วนโสหุ้ยการผลิตได้ในกรณีค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่ต้องการเพิ่มเป็นต้นทุนของสินค้า สิ่งที่สำคัญของการผลิตสินค้า คือการรับรู้ต้นทุนการผลิตที่ประมาณการไว้กับต้นทุนที่เกิดขึ้นจริง โดยโปรแกรมจะสรุปต้นทุนการผลิตที่เกิดขึ้นจริงจากการปิดใบสั่งผลิตเพื่อ เปรียบเทียบกับยอดประมาณการผลิตที่ตั้งไว้ และนำมาพิจารณาเพื่อปรับวิธีการทำงานหรือขั้นตอนการผลิต สามารถลดค่าใช้จ่ายและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้มากยิ่งขึ้น

ที่มาhttp://www.prosoft.co.th/index.php?option=com_content&task=view&id=483&Itemid=526

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คืออะไร

วิวัฒนาการของแนวคิดด้านการบริหารคน
          แนวคิดด้านการจัดการงานบุคคลของประเทศแถบตะวันตก มีที่มาที่ สืบค้นได้ตั้งแต่ ช่ วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 ในราวทศวรรษที่ 1940 ซึ่ งยึด “แนวทางสร้างสวัสดิการ (welfare tradition)” เพื่ อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานให้กับพนักงานขององค์กร ต่ อมาการจัดการงานบุคคลได้มีพัฒนาการมาตามลำดับจากทศวรรษที่ 1940 ถึง 1970 ซึ่งเป็นช่วงที่ภารกิจและหน้าที่ด้านงานบุคคล มีสถานะและความสำคัญเพิ่มมากขึ้น ตลอดจนมีการทำให้สาขาวิชาชีพมากขึ้นด้วย โดยเฉพาะ
ในด้านการแรงงานสัมพันธ์ (industrial relations)แนวคิดด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งจัดว่าเป็นแนวทางใหม่และเป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ (strategic approach) ในการจัดการบุคลากรนั้นมีวิวัฒนาการมาตั้งแต่ ช่ วงทศวรรษที่ 1980 การวิวัฒน์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ดังกล่ าวได้รับอิทธิพลจากปัจจัย
ต่ างๆ หลายประการ

            การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการนำแผนฯ ไปสู่การปฏิบัติได้แก่ ความกดดันจากการแข่งขันทางธุรกิจที่เพิ่มสูงขึ้น อันเป็นผลมาจากการผ่อนคลายกฎระเบียบ (deregulation) โลกาภิวัตน์ (globalization) ตลอดจนอิทธิพลทางความคิดของนักวิชาการในสหรัฐอเมริกา และสหราชอาณาจักรที่มีชื่อเสียงหลายท่าน สำหรับพัฒนาการในช่วงต้นทศวรรษที่ 21คือ แนวคิดด้านการจัดการทุนมนุษย์ ซึ่งถือเป็น ‘การเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (paradigm shift)’ จากการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) แบบเดิม
การจัดการงานบุคคลคืออะไร
“การจัดการงานบุคคล หมายถึง ชุดของกิจกรรม ซึ่งในประการแรกช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานและองค์กรผู้จ้างงานสามารถทำความตกลงในเรื่องวัตถุประสงค์และธรรมชาติของความสัมพันธ์ในการจ้างงานและในประการที่สองช่วยทำให้ข้อตกลงข้างต้นได้รับการปฏิบัติ” (ดีเรค ทอร์ริงตัน และลอร์รา ฮอลล์, 1994)
การจัดการทรัพยากรมนุษย์คืออะไรคำศัพท์ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” มีการใช้กันแพร่ หลายในองค์กรและสถาบันการศึกษาด้านธุรกิจในสหรัฐอเมริกา ในทศวรรษที่ 1980 โดยใช้แทนคำว่า การบริหารงานบุคคล และการจัดการงานบุคคล พัฒนาการของสาขาวิชาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งอยู่บนฐานคติที่ว่า องค์กรถือว่าบุคลากรหรือพนักงาน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการนำแผนฯ ไปสู่การปฏิบัติ
คือทรัพยากรที่มีคุณค่า (valuable resource) ไม่ ใช่ ต้นทุนที่ จะต้องพยายามลด ต้นทุนนั้นหากสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิผลในมิติเชิงกลยุทธ์ ก็จะสามารถสร้างประสิทธิผลขององค์กร (organizational effectiveness) ซึ่งจะเป็นการสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กรได้อีกด้วย
          “การจัดการทรัพยากรมนุษย์  (HRM) คือแนวทาง (approach) เชิงกลยุทธ์และมีความเกี่ยวเนื่องกันในการจัดการสินทรัพย์ (asset) ที่มีคุณค่ามากที่สุดขององค์กร ซึ่งได้แก่ บุคลากรขององค์กร โดยทั้งในแง่ของปัจเจกบุคคลและกลุ่มบุคคลหรือทีมงาน มีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรในการสร้างความสามารถในการแข่งขัน” (ไมเคิล อาร์มสตรอง, 1992) “การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) คือ ชุดของนโยบาย (ด้านบุคคล)ที่กำหนดขึ้นเพื่อให้การบูรณาการขององค์กร ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ความยืดหยุ่น (ของการบริหารทรัพยากรบุคคล) และคุณภาพชีวิต อยู่ในระดับสูงสุด” (เดวิด เกสต์, 1987)ความแตกต่ างระหว่ าง การจัดการงานบุคคลกับ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์  แม้ว่ าจะมีผู้วิจารณ์ว่ า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” เป็นเพียงการเปลี่ ยนชื่ อเรียกขานของ “การจัดการงานบุคคล” ขึ้นใหม่ โดยไม่ มีข้อแตกต่างซึ่งมีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตามมีนักวิชาการที่ระบุความแตกต่างระหว่าง การจัดการงานบุคคล (Personnel Management) กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ไว้ ดังนี้มาโฮนี และ เดคคอป (1986 อ้างใน Beaumont, 1994) ชี้ให้เห็นถึง
ข้อแตกต่างระหว่างการจัดการงานบุคคลกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไว้ ดังนี้
1. ด้านการวางแผนการจ้างงาน (employment planning) แต่เดิมเน้นเทคนิคในการทำนายความต้องการกำลังคน แต่ปัจจุบันให้ความสนใจที่ การเชื่ อมโยงระหว่ างการวางแผนทรัพยากรบุคคลกับยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ขององค์กร ตลอดจนแผนธุรกิจ (กรณีของเอกชน)

การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการนำแผนฯ ไปสู่การปฏิบัติ
2. การบริหารงานบุคคล เน้นการเจรจาต่อรองและข้อตกลงร่วมด้านการจ้างงาน (สำหรับองค์กรที่ มีสหภาพแรงงาน) แต่การจัดการทรัพยากรมนุษย์สนใจเรื่ องการใช้การบริหารปกครอง
(workforce governance) โดยไม่ใช้กลไกต่อรองร่วม (non - collective bargaining mechanism) เช่น การใช้วงจรคุณภาพ (quality circle) หรือระบบการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management)
เป็นต้น ซึ่งเป็นกลไกสำคัญในการเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับงานในหน้าที่ของตน
3. การบริหารงานบุคคล สนใจเรื่ องความพึงพอใจในงาน (job satisfaction) ของบุคลากรรายบุคคล ซึ่งเกี่ยวข้องกับขวัญและกำลังใจในการทำงาน ขณะที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์สนใจเรื่อง “บรรยากาศ
การทำงานในองค์กร (organizational climate) และต่อมาให้ความสนใจด้าน “วัฒนธรรมองค์กร (organizational culture)” ทรัพยากรมนุษย์
4. สำหรับการบริหารงานบุคคล การตัดสินใจต่างๆ ในเรื่องการสรรหาการฝึกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการจ่ ายค่ าตอบแทน พิจารณาที่บทบาทของบุคลากรรายบุคคล ซึ่งปฏิบัติงานตามคำพรรณนาลักษณะงาน (job description) แต่ การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชื่ อว่ า การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิผลคือวิถีทางที่นำไปสู่ประสิทธิผลในการปฏิบัติงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการนำแผนฯ ไปสู่การปฏิบัติ
5. การบริหารงานบุคคลเน้นการลดต้นทุน โดยการลดจำนวนการลาออกและอัตราการขาดงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่ งสร้างประสิทธิผลระดับองค์กร
6. การบริหารงานบุคคลเน้นการฝึกอบรม และการเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นต่อการทำงาน สำหรับบุคลากร รายบุคคล การจัดการทรัพยากรมนุษย์ มุ่ งเน้นการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรในระยะยาว ทั้งโดยการฝึกอบรมและวิธีอื่นๆ เช่น การหมุนเวียน การสอนงาน การเพิ่มอำนาจการตัดสินใจการให้ทุนศึกษาต่อ การให้โอกาสไปทำงานในหน่วยงานอื่นชั่วคราว (secondment) เป็นต้นนอกจากนี้ จอห์น สตอเรย์ (1993) ได้ระบุ ถึงคุ ณลักษณะ4 ประการ ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งแตกต่างอย่างชัดเจนจาก
การจัดการงานบุคคล คุณลักษณะดังกล่าว ประกอบด้วย
1. การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีการเชื่ อมโยงกับยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ระดับองค์กรอย่างแจ้งชัด
2. การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งให้บุคลากรมีความยึดมั่น (commitment) ต่ อหน้าที่ มากกว่ าการเน้นให้บุคลากรยอมตาม (compliance) ข้อบังคับหรือแนวทางที่ผู้บริหารกำหนดแต่เพียงฝ่ายเดียว
3. การที่จะทำให้บุคลากรมีความยึดมั่น (commitment) ต่อพันธกิจและหน้าที่ นั้นการจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่ งเน้นที่ การใช้แนวทางแบบบูรณาการ (integrated approach) ในการกำหนดและดำเนินนโยบาย
การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการนำแผนฯ ไปสู่การปฏิบัติ
ทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหาและบรรจุแต่งตั้ง การฝึกอบรมและพัฒนาการประเมินผลการปฏิบัติงาน การให้รางวัลและสิ่งจูงใจ เป็นต้น
4. การจัดการทรัพยากรมนุษย์เน้นบทบาทของผู้บริหารหรือผู้จัดการในสายงานหลักขององค์กรในการบริหารจัดการบุคลากรภายใต้การบริหารงานของตน
ที่มา http://www.stabundamrong.go.th/web/book/53/b15_53.PDF

กรอบแนวคิดการจัดการความรู้ที่มีการสร้างรูปแบบหรือ Model ต่างๆ

การจัดการความรู้ เป็นการดึงเอาความรู้ที่กระจัดกระจายฝังอยู่ทั่วองค์กร ออกมารวมและแบ่งกลุ่มจัดเก็บให้เป็นองค์ความรู้ขององค์กร เพื่อเป้าหมายในการพัฒนาสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยบริหารจัดการเพื่อให้ คน ที่ต้องการใช้ความรู้ (Right people) ได้รับความรู้ที่ต้องการใช้ (Right knowledge) ในเวลาที่ต้องการ (Right time) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการทำงาน

ความรู้ คือ อะไรก็ได้ ทุกอย่างเป็นความรู้ได้ อาจเป็นสิ่งที่สั่งสมมาจากการศึกษาเล่าเรียน การค้นคว้า ประสบการณ์ รวมทั้งความสามารถเชิงปฏิบัติและทักษะความเข้าใจ สารสนเทศที่ได้รับมาจากประสบการณ์ สิ่งที่ได้รับมาจากการได้ยินได้ฟัง การคิด หรือการปฏิบัติ ความรู้มีหลายประเภท และจัดได้หลากหลายรูปแบบ แต่ในมุมมองของการจัดการความรู้ นิยมจัดแบบ Explicit knowledge กับ Tacit knowledge โดยสามารถใช้รูปภาพภูเขาน้ำแข็งเพื่อเปรียบเทียบความรู้ทั้งสองประเภทดังกล่าวได้ดังนี้

• Explicit knowledge คือ ความรู้ที่เห็นได้ชัดแจ้ง เป็นเหตุเป็นผล สามารถรวบรวมและถ่ายทอดออกมาในรูปแบบต่างๆ ได้ เช่น หนังสือ คู่มือ เอกสาร และรายงานต่างๆ สามารถเข้าถึงได้ง่าย
• Tacit knowledge คือ ความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคล เกิดจากประสบการณ์ การเรียนรู้ หรือพรสวรรค์ ถ่ายทอดออกมาเป็นเอกสารลายลักษณ์อักษรได้ยาก สามารถแบ่งปันกันได้

ในแง่มุมของบุคคล เมื่อเราได้เรียนรู้อะไรอย่างหนึ่งแล้ว เมื่อเราได้เรียนรู้หรือทำสิ่งนั้นซ้ำอีก เวลาที่ใช้ในการเรียนรู้จะเร็วขึ้น ซึ่งน่าจะถือเป็น ประสบการณ์ หรือ ความชำนาญ ได้ เช่น นักฟุตบอลที่ยิงฟรีคิกได้ดี ก็ต้องซ้อมยิงหลายๆ มุม หลายๆ ระยะ และหลายครั้ง เมื่อเกิดการเรียนรู้แล้วก็จะทำให้ยิงได้ดีขึ้น กะนำหนักและทิศทางการยิงได้แม่นยำและรวดเร็วมากขึ้น หรือศัลยแพทย์ที่ทำการผ่าตัดอย่างใดอย่างหนึ่ง ยิ่งทำการผ่าตัดนั้นมากครั้งเข้า ก็ยิ่งมีความชำนาญคล่องแคล่วมากขึ้น ในแง่มุมขององค์กรก็เช่นกัน ประสบการณ์และความชำนาญขององค์ก็เกิดขึ้นได้พร้อมๆ กับการเรียนรู้ของบุคลากรแต่ละคน และจะทำให้องค์กรกลายเป็น องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) แต่ปัญหาและความเป็นจริงที่ทำให้เราต้องมีการจัดการความรู้ มีเหตุผลดังนี้

• เราทำผิดซ้ำๆ และไม่มีการแก้ไขปรับปรุง
• ความคิดริเริ่มของแต่ละคนอาจซ้ำกันได้
• มีเรื่องดีๆ เกิดขึ้นในองค์กร แต่ไม่มีการจัดการเพื่อนำไปใช้ประโยชน์
• การเปลี่ยนแปลงของบุคลากร เช่น ย้าย ลาออก แล้วทำให้ความรู้ของบุคลากรคนนั้นๆ หายไปจากองค์กรด้วย

การจัดการความรู้ เป็นการดึงเอาความรู้ที่กระจัดกระจายฝังอยู่ทั่วองค์กร ออกมารวมและแบ่งกลุ่มจัดเก็บให้เป็นองค์ความรู้ขององค์กร เพื่อเป้าหมายในการพัฒนาสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยบริหารจัดการเพื่อให้ คน ที่ต้องการใช้ความรู้ (Right people) ได้รับความรู้ที่ต้องการใช้ (Right knowledge) ในเวลาที่ต้องการ (Right time) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการทำงาน

การสร้างความรู้ในองค์กร มีทฤษฎีที่คิดค้นขึ้นโดยศาสตราจารย์ Ikujiro Nonaka และคณะ เรียกว่า SECI model เป็นรูปแบบที่แสดงให้เห็นถึงกระบวนการหมุนเวียนทางความรู้ที่สัมพันธ์กันระหว่าง Explicit Knowledge และ Tacit Knowledge โดยประกอบด้วย 4 กระบวนการ ดังแผนภาพ

• Socialization เป็นกระบวนการแบ่งปันและสร้างความรู้จาก Tacit knowledge ไปสู่ Tacit knowledge โดยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ตรงของผู้ที่สื่อสารระหว่างกัน เป็นการถ่ายโอนความรู้โดยตรงระหว่างกลุ่มคนหรือบุคคล โดยไม่ผ่านการเขียน
• Externalization เป็นกระบวนการที่ Tacit knowledge ถูกทำให้ชัดเจน โดยการเปรียบเทียบใช้ตัวอย่างหรือตั้งสมมุติฐานจน Tacit knowledge เปลี่ยนแปลงเป็น Explicit knowledge เป็นการถ่ายโอนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในการสอนผ่านสื่อต่างๆ จากประสบการณ์ในสมองของเขาออกมาสู่ภายนอกแก่ผู้อื่น
• Combination เป็นการแบ่งปันและสร้างความรู้จาก Explicit knowledge ไปสู่ Explicit knowledge โดยรวบรวมความรู้ประเภท Explicit ที่เรียนรู้ มาสร้างเป็นความรู้ประเภท Explicit ใหม่ๆ ที่ถูกทำให้เป็นระบบจนกลายเป็นความรู้ ซึ่งจะถูกจัดเป็นหมวดหมู่ของความรู้ที่ชัดเจน เป็นการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ให้ทันต่อกระแสการเปลี่ยนแปลง และมีการศึกษาเรียนรู้จากความรู้ภายนอก ซึ่งแนวคิดจะมีความหลากหลายมากต้องสร้างความเข้าใจแลเชื่อมโยงความรู้อันหลากหลายให้ได้ และถ่ายทอดความรู้ใหม่ๆ ให้กับองค์กรของตน
• Internalization เป็นการแบ่งปันและสร้างความรู้จาก Explicit knowledge ไปเป็น Tacit knowledge โดยมักจะเกิดจากการนำความรู้ที่เรียนรู้มาไปปฏิบัติจริง

กรอบแนวคิดการจัดการความรู้ มีการสร้างรูปแบบหรือ Model ต่างๆ มากมาย แต่รูปแบบที่เราได้เรียนรู้และเป็นที่รู้จักทั่วไปในประเทศไทย คือ โมเดลปลาทู (ที่จริงก็คงเป็นปลาอะไรก็ได้ ยกเว้น ปลากระป๋อง)

"โมเดลปลาทู" เป็นโมเดลที่เปรียบการจัดการความรู้เป็น ๓ ส่วน คือ

• ส่วนหัวและตา หมายถึง ส่วนที่เป็นเป้าหมาย วิสัยทัศน์ หรือทิศทางการจัดการความรู้ เป็นส่วนที่ต้องตอบให้ได้ว่าทำการจัดการความรู้ไปเพื่ออะไร ประเด็นที่สนใจที่จะนำมาทำการจัดการความรู้นั้นคือเรื่องอะไร เกี่ยวข้องหรือสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และยุทธศาสตร์ขององค์กรอย่างไร ควรเป็นความเห็นร่วมกันของคนในองค์กร โดยสร้างความเข้าใจในประโยชน์ที่จะได้รับ และร่วมกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเดียวกัน
• ส่วนลำตัวปลา หมายถึง ส่วนของการแลกเปลี่ยนความรู้ โดยเฉพาะความรู้ซ่อนเร้นที่มีอยู่ (Tacit knowledge) โดยอาจใช้รูปแบบของ best practice การสอนงานในองค์กร การศึกษาเพิ่มเติม เรียนรู้ความสำเร็จของผู้อื่น หรือชุมชนนักปฏิบัติ และอำนวยให้เกิดการเรียนรู้แบบเป็นทีม เพื่อให้เกิดการหมุนเวียนความรู้และเกิดนวัตกรรมในที่สุด
• ส่วนหางปลา หมายถึง ส่วนของคลังความรู้ที่ได้จากการเก็บสะสมเกร็ดความรู้ที่ได้จากกระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งสามารถทำได้หลายวิธี โดยยึดหลักให้มีการสรุปประเด็นที่สำคัญ มีการอ้างอิงที่ถูกต้อง ง่ายต่อการสืบค้นและนำไปใช้ สะดวกต่อการถ่ายโอนและกระจายความรู้ ถือเป็นการสกัด Tacit knowledge ให้เป็น Explicit knowledge แล้วนำไปใช้เพื่อพัฒนาและยกระดับให้เกิดเป็นความรู้ใหม่ต่อไป

นอกจากนี้ ยังมีอีกรูปแบบที่คล้ายคลึงกัน คือ “โมเดลปลาตะเพียน” ที่เปรียบเทียบกระบวนการจัดการความรู้ในภาพขององค์กร ดังรายละเอียดตาม Link ต่อไปนี้ http://www.gotoknow.org/blogs/posts/29224?

เครื่องมือของการจัดการความรู้ (KM Tools) อย่างหนึ่งที่ช่วยในการดึงความรู้ประเภท Tacit Knowledge ซึ่งซ่อนเร้นอยู่ภายในตัวบุคคล เรียกว่า ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice ; CoP) เป็นชุมชนแห่งการเรียนรู้ที่รวบรวมกลุ่มคนที่มีความรู้ความสนใจในเรื่องเดียวกัน มาร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในเรื่องนั้นๆ ร่วมกัน เพื่อได้มาซึ่ง Knowledge Assets ในเรื่องนั้นๆ เพื่อให้คนในชุมชนเพื่อไปทดลองใช้แล้วนำผลที่ได้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างสมาชิก อันส่งผลให้ความรู้นั้นๆ ถูกยกระดับขึ้นเรื่อยๆ ผ่านการปฏิบัติ ประยุกต์ และปรับใช้ตามแต่สภาพแวดล้อมและสถานการณ์ที่หลากหลาย อันทำให้งานบรรลุผลดีขึ้นเรื่อยๆ

ลักษณะที่สำคัญของชุมชนนักปฏิบัติ

• Domain มีความสนใจและความปรารถนา (Passion) ร่วมกันในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง
• Community ปฏิสัมพันธ์และสร้างความสัมพันธ์ในกลุ่ม เป็นชุมชน ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน เชื่อมโยงกัน
• Practice แลกเปลี่ยนและพัฒนาความรู้ร่วมกัน มีการสร้างเครื่องมือ ฐานข้อมูล ความรู้ หรือแนวปฏิบัติร่วมกัน

กระบวนการจัดการความรู้ ยังมีรูปแบบการจัดการและเครื่องมืออีกหลายอย่างจากหลายสถาบันหลายสำนัก ที่สามารถนำมาปรับใช้กับองค์กรประเภทต่างๆ ได้ตามบริบทและความเหมาะสม แต่หลักการสำคัญของแต่ละเครื่องมือ นั่นคือ การทำให้เกิดความรู้ใหม่อันเป็นสมบัติอันล้ำค่าขององค์กร อย่างไรก็ตาม ความรู้ต่างๆ เหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการลงมือทำ ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการจัดการความรู้ ทั้งด้านการพัฒนางาน การพัฒนาคน การพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ และบรรลุความเป็นชุมชนหรือหมู่คณะที่เอื้ออาทรระหว่างกันในการทำงานในที่สุด

ที่มา  http://www.gotoknow.org/blogs/posts/486214