การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คืออะไร

วิวัฒนาการของแนวคิดด้านการบริหารคน
          แนวคิดด้านการจัดการงานบุคคลของประเทศแถบตะวันตก มีที่มาที่ สืบค้นได้ตั้งแต่ ช่ วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 ในราวทศวรรษที่ 1940 ซึ่ งยึด “แนวทางสร้างสวัสดิการ (welfare tradition)” เพื่ อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานให้กับพนักงานขององค์กร ต่ อมาการจัดการงานบุคคลได้มีพัฒนาการมาตามลำดับจากทศวรรษที่ 1940 ถึง 1970 ซึ่งเป็นช่วงที่ภารกิจและหน้าที่ด้านงานบุคคล มีสถานะและความสำคัญเพิ่มมากขึ้น ตลอดจนมีการทำให้สาขาวิชาชีพมากขึ้นด้วย โดยเฉพาะ
ในด้านการแรงงานสัมพันธ์ (industrial relations)แนวคิดด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งจัดว่าเป็นแนวทางใหม่และเป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ (strategic approach) ในการจัดการบุคลากรนั้นมีวิวัฒนาการมาตั้งแต่ ช่ วงทศวรรษที่ 1980 การวิวัฒน์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ดังกล่ าวได้รับอิทธิพลจากปัจจัย
ต่ างๆ หลายประการ

            การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการนำแผนฯ ไปสู่การปฏิบัติได้แก่ ความกดดันจากการแข่งขันทางธุรกิจที่เพิ่มสูงขึ้น อันเป็นผลมาจากการผ่อนคลายกฎระเบียบ (deregulation) โลกาภิวัตน์ (globalization) ตลอดจนอิทธิพลทางความคิดของนักวิชาการในสหรัฐอเมริกา และสหราชอาณาจักรที่มีชื่อเสียงหลายท่าน สำหรับพัฒนาการในช่วงต้นทศวรรษที่ 21คือ แนวคิดด้านการจัดการทุนมนุษย์ ซึ่งถือเป็น ‘การเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (paradigm shift)’ จากการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) แบบเดิม
การจัดการงานบุคคลคืออะไร
“การจัดการงานบุคคล หมายถึง ชุดของกิจกรรม ซึ่งในประการแรกช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานและองค์กรผู้จ้างงานสามารถทำความตกลงในเรื่องวัตถุประสงค์และธรรมชาติของความสัมพันธ์ในการจ้างงานและในประการที่สองช่วยทำให้ข้อตกลงข้างต้นได้รับการปฏิบัติ” (ดีเรค ทอร์ริงตัน และลอร์รา ฮอลล์, 1994)
การจัดการทรัพยากรมนุษย์คืออะไรคำศัพท์ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” มีการใช้กันแพร่ หลายในองค์กรและสถาบันการศึกษาด้านธุรกิจในสหรัฐอเมริกา ในทศวรรษที่ 1980 โดยใช้แทนคำว่า การบริหารงานบุคคล และการจัดการงานบุคคล พัฒนาการของสาขาวิชาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตั้งอยู่บนฐานคติที่ว่า องค์กรถือว่าบุคลากรหรือพนักงาน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการนำแผนฯ ไปสู่การปฏิบัติ
คือทรัพยากรที่มีคุณค่า (valuable resource) ไม่ ใช่ ต้นทุนที่ จะต้องพยายามลด ต้นทุนนั้นหากสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิผลในมิติเชิงกลยุทธ์ ก็จะสามารถสร้างประสิทธิผลขององค์กร (organizational effectiveness) ซึ่งจะเป็นการสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กรได้อีกด้วย
          “การจัดการทรัพยากรมนุษย์  (HRM) คือแนวทาง (approach) เชิงกลยุทธ์และมีความเกี่ยวเนื่องกันในการจัดการสินทรัพย์ (asset) ที่มีคุณค่ามากที่สุดขององค์กร ซึ่งได้แก่ บุคลากรขององค์กร โดยทั้งในแง่ของปัจเจกบุคคลและกลุ่มบุคคลหรือทีมงาน มีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรในการสร้างความสามารถในการแข่งขัน” (ไมเคิล อาร์มสตรอง, 1992) “การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) คือ ชุดของนโยบาย (ด้านบุคคล)ที่กำหนดขึ้นเพื่อให้การบูรณาการขององค์กร ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ความยืดหยุ่น (ของการบริหารทรัพยากรบุคคล) และคุณภาพชีวิต อยู่ในระดับสูงสุด” (เดวิด เกสต์, 1987)ความแตกต่ างระหว่ าง การจัดการงานบุคคลกับ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์  แม้ว่ าจะมีผู้วิจารณ์ว่ า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” เป็นเพียงการเปลี่ ยนชื่ อเรียกขานของ “การจัดการงานบุคคล” ขึ้นใหม่ โดยไม่ มีข้อแตกต่างซึ่งมีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตามมีนักวิชาการที่ระบุความแตกต่างระหว่าง การจัดการงานบุคคล (Personnel Management) กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ไว้ ดังนี้มาโฮนี และ เดคคอป (1986 อ้างใน Beaumont, 1994) ชี้ให้เห็นถึง
ข้อแตกต่างระหว่างการจัดการงานบุคคลกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไว้ ดังนี้
1. ด้านการวางแผนการจ้างงาน (employment planning) แต่เดิมเน้นเทคนิคในการทำนายความต้องการกำลังคน แต่ปัจจุบันให้ความสนใจที่ การเชื่ อมโยงระหว่ างการวางแผนทรัพยากรบุคคลกับยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ขององค์กร ตลอดจนแผนธุรกิจ (กรณีของเอกชน)

การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการนำแผนฯ ไปสู่การปฏิบัติ
2. การบริหารงานบุคคล เน้นการเจรจาต่อรองและข้อตกลงร่วมด้านการจ้างงาน (สำหรับองค์กรที่ มีสหภาพแรงงาน) แต่การจัดการทรัพยากรมนุษย์สนใจเรื่ องการใช้การบริหารปกครอง
(workforce governance) โดยไม่ใช้กลไกต่อรองร่วม (non - collective bargaining mechanism) เช่น การใช้วงจรคุณภาพ (quality circle) หรือระบบการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์กร (Total Quality Management)
เป็นต้น ซึ่งเป็นกลไกสำคัญในการเปิดโอกาสให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับงานในหน้าที่ของตน
3. การบริหารงานบุคคล สนใจเรื่ องความพึงพอใจในงาน (job satisfaction) ของบุคลากรรายบุคคล ซึ่งเกี่ยวข้องกับขวัญและกำลังใจในการทำงาน ขณะที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์สนใจเรื่อง “บรรยากาศ
การทำงานในองค์กร (organizational climate) และต่อมาให้ความสนใจด้าน “วัฒนธรรมองค์กร (organizational culture)” ทรัพยากรมนุษย์
4. สำหรับการบริหารงานบุคคล การตัดสินใจต่างๆ ในเรื่องการสรรหาการฝึกอบรม การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการจ่ ายค่ าตอบแทน พิจารณาที่บทบาทของบุคลากรรายบุคคล ซึ่งปฏิบัติงานตามคำพรรณนาลักษณะงาน (job description) แต่ การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชื่ อว่ า การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิผลคือวิถีทางที่นำไปสู่ประสิทธิผลในการปฏิบัติงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการนำแผนฯ ไปสู่การปฏิบัติ
5. การบริหารงานบุคคลเน้นการลดต้นทุน โดยการลดจำนวนการลาออกและอัตราการขาดงาน การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่ งสร้างประสิทธิผลระดับองค์กร
6. การบริหารงานบุคคลเน้นการฝึกอบรม และการเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นต่อการทำงาน สำหรับบุคลากร รายบุคคล การจัดการทรัพยากรมนุษย์ มุ่ งเน้นการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรในระยะยาว ทั้งโดยการฝึกอบรมและวิธีอื่นๆ เช่น การหมุนเวียน การสอนงาน การเพิ่มอำนาจการตัดสินใจการให้ทุนศึกษาต่อ การให้โอกาสไปทำงานในหน่วยงานอื่นชั่วคราว (secondment) เป็นต้นนอกจากนี้ จอห์น สตอเรย์ (1993) ได้ระบุ ถึงคุ ณลักษณะ4 ประการ ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งแตกต่างอย่างชัดเจนจาก
การจัดการงานบุคคล คุณลักษณะดังกล่าว ประกอบด้วย
1. การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีการเชื่ อมโยงกับยุทธศาสตร์หรือกลยุทธ์ระดับองค์กรอย่างแจ้งชัด
2. การจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่งให้บุคลากรมีความยึดมั่น (commitment) ต่ อหน้าที่ มากกว่ าการเน้นให้บุคลากรยอมตาม (compliance) ข้อบังคับหรือแนวทางที่ผู้บริหารกำหนดแต่เพียงฝ่ายเดียว
3. การที่จะทำให้บุคลากรมีความยึดมั่น (commitment) ต่อพันธกิจและหน้าที่ นั้นการจัดการทรัพยากรมนุษย์มุ่ งเน้นที่ การใช้แนวทางแบบบูรณาการ (integrated approach) ในการกำหนดและดำเนินนโยบาย
การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์และการนำแผนฯ ไปสู่การปฏิบัติ
ทรัพยากรมนุษย์ เช่น การสรรหาและบรรจุแต่งตั้ง การฝึกอบรมและพัฒนาการประเมินผลการปฏิบัติงาน การให้รางวัลและสิ่งจูงใจ เป็นต้น
4. การจัดการทรัพยากรมนุษย์เน้นบทบาทของผู้บริหารหรือผู้จัดการในสายงานหลักขององค์กรในการบริหารจัดการบุคลากรภายใต้การบริหารงานของตน
ที่มา http://www.stabundamrong.go.th/web/book/53/b15_53.PDF

กรอบแนวคิดการจัดการความรู้ที่มีการสร้างรูปแบบหรือ Model ต่างๆ

การจัดการความรู้ เป็นการดึงเอาความรู้ที่กระจัดกระจายฝังอยู่ทั่วองค์กร ออกมารวมและแบ่งกลุ่มจัดเก็บให้เป็นองค์ความรู้ขององค์กร เพื่อเป้าหมายในการพัฒนาสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยบริหารจัดการเพื่อให้ คน ที่ต้องการใช้ความรู้ (Right people) ได้รับความรู้ที่ต้องการใช้ (Right knowledge) ในเวลาที่ต้องการ (Right time) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการทำงาน

ความรู้ คือ อะไรก็ได้ ทุกอย่างเป็นความรู้ได้ อาจเป็นสิ่งที่สั่งสมมาจากการศึกษาเล่าเรียน การค้นคว้า ประสบการณ์ รวมทั้งความสามารถเชิงปฏิบัติและทักษะความเข้าใจ สารสนเทศที่ได้รับมาจากประสบการณ์ สิ่งที่ได้รับมาจากการได้ยินได้ฟัง การคิด หรือการปฏิบัติ ความรู้มีหลายประเภท และจัดได้หลากหลายรูปแบบ แต่ในมุมมองของการจัดการความรู้ นิยมจัดแบบ Explicit knowledge กับ Tacit knowledge โดยสามารถใช้รูปภาพภูเขาน้ำแข็งเพื่อเปรียบเทียบความรู้ทั้งสองประเภทดังกล่าวได้ดังนี้

• Explicit knowledge คือ ความรู้ที่เห็นได้ชัดแจ้ง เป็นเหตุเป็นผล สามารถรวบรวมและถ่ายทอดออกมาในรูปแบบต่างๆ ได้ เช่น หนังสือ คู่มือ เอกสาร และรายงานต่างๆ สามารถเข้าถึงได้ง่าย
• Tacit knowledge คือ ความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคล เกิดจากประสบการณ์ การเรียนรู้ หรือพรสวรรค์ ถ่ายทอดออกมาเป็นเอกสารลายลักษณ์อักษรได้ยาก สามารถแบ่งปันกันได้

ในแง่มุมของบุคคล เมื่อเราได้เรียนรู้อะไรอย่างหนึ่งแล้ว เมื่อเราได้เรียนรู้หรือทำสิ่งนั้นซ้ำอีก เวลาที่ใช้ในการเรียนรู้จะเร็วขึ้น ซึ่งน่าจะถือเป็น ประสบการณ์ หรือ ความชำนาญ ได้ เช่น นักฟุตบอลที่ยิงฟรีคิกได้ดี ก็ต้องซ้อมยิงหลายๆ มุม หลายๆ ระยะ และหลายครั้ง เมื่อเกิดการเรียนรู้แล้วก็จะทำให้ยิงได้ดีขึ้น กะนำหนักและทิศทางการยิงได้แม่นยำและรวดเร็วมากขึ้น หรือศัลยแพทย์ที่ทำการผ่าตัดอย่างใดอย่างหนึ่ง ยิ่งทำการผ่าตัดนั้นมากครั้งเข้า ก็ยิ่งมีความชำนาญคล่องแคล่วมากขึ้น ในแง่มุมขององค์กรก็เช่นกัน ประสบการณ์และความชำนาญขององค์ก็เกิดขึ้นได้พร้อมๆ กับการเรียนรู้ของบุคลากรแต่ละคน และจะทำให้องค์กรกลายเป็น องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) แต่ปัญหาและความเป็นจริงที่ทำให้เราต้องมีการจัดการความรู้ มีเหตุผลดังนี้

• เราทำผิดซ้ำๆ และไม่มีการแก้ไขปรับปรุง
• ความคิดริเริ่มของแต่ละคนอาจซ้ำกันได้
• มีเรื่องดีๆ เกิดขึ้นในองค์กร แต่ไม่มีการจัดการเพื่อนำไปใช้ประโยชน์
• การเปลี่ยนแปลงของบุคลากร เช่น ย้าย ลาออก แล้วทำให้ความรู้ของบุคลากรคนนั้นๆ หายไปจากองค์กรด้วย

การจัดการความรู้ เป็นการดึงเอาความรู้ที่กระจัดกระจายฝังอยู่ทั่วองค์กร ออกมารวมและแบ่งกลุ่มจัดเก็บให้เป็นองค์ความรู้ขององค์กร เพื่อเป้าหมายในการพัฒนาสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยบริหารจัดการเพื่อให้ คน ที่ต้องการใช้ความรู้ (Right people) ได้รับความรู้ที่ต้องการใช้ (Right knowledge) ในเวลาที่ต้องการ (Right time) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการทำงาน

การสร้างความรู้ในองค์กร มีทฤษฎีที่คิดค้นขึ้นโดยศาสตราจารย์ Ikujiro Nonaka และคณะ เรียกว่า SECI model เป็นรูปแบบที่แสดงให้เห็นถึงกระบวนการหมุนเวียนทางความรู้ที่สัมพันธ์กันระหว่าง Explicit Knowledge และ Tacit Knowledge โดยประกอบด้วย 4 กระบวนการ ดังแผนภาพ

• Socialization เป็นกระบวนการแบ่งปันและสร้างความรู้จาก Tacit knowledge ไปสู่ Tacit knowledge โดยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ตรงของผู้ที่สื่อสารระหว่างกัน เป็นการถ่ายโอนความรู้โดยตรงระหว่างกลุ่มคนหรือบุคคล โดยไม่ผ่านการเขียน
• Externalization เป็นกระบวนการที่ Tacit knowledge ถูกทำให้ชัดเจน โดยการเปรียบเทียบใช้ตัวอย่างหรือตั้งสมมุติฐานจน Tacit knowledge เปลี่ยนแปลงเป็น Explicit knowledge เป็นการถ่ายโอนความรู้จากผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในการสอนผ่านสื่อต่างๆ จากประสบการณ์ในสมองของเขาออกมาสู่ภายนอกแก่ผู้อื่น
• Combination เป็นการแบ่งปันและสร้างความรู้จาก Explicit knowledge ไปสู่ Explicit knowledge โดยรวบรวมความรู้ประเภท Explicit ที่เรียนรู้ มาสร้างเป็นความรู้ประเภท Explicit ใหม่ๆ ที่ถูกทำให้เป็นระบบจนกลายเป็นความรู้ ซึ่งจะถูกจัดเป็นหมวดหมู่ของความรู้ที่ชัดเจน เป็นการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ให้ทันต่อกระแสการเปลี่ยนแปลง และมีการศึกษาเรียนรู้จากความรู้ภายนอก ซึ่งแนวคิดจะมีความหลากหลายมากต้องสร้างความเข้าใจแลเชื่อมโยงความรู้อันหลากหลายให้ได้ และถ่ายทอดความรู้ใหม่ๆ ให้กับองค์กรของตน
• Internalization เป็นการแบ่งปันและสร้างความรู้จาก Explicit knowledge ไปเป็น Tacit knowledge โดยมักจะเกิดจากการนำความรู้ที่เรียนรู้มาไปปฏิบัติจริง

กรอบแนวคิดการจัดการความรู้ มีการสร้างรูปแบบหรือ Model ต่างๆ มากมาย แต่รูปแบบที่เราได้เรียนรู้และเป็นที่รู้จักทั่วไปในประเทศไทย คือ โมเดลปลาทู (ที่จริงก็คงเป็นปลาอะไรก็ได้ ยกเว้น ปลากระป๋อง)

"โมเดลปลาทู" เป็นโมเดลที่เปรียบการจัดการความรู้เป็น ๓ ส่วน คือ

• ส่วนหัวและตา หมายถึง ส่วนที่เป็นเป้าหมาย วิสัยทัศน์ หรือทิศทางการจัดการความรู้ เป็นส่วนที่ต้องตอบให้ได้ว่าทำการจัดการความรู้ไปเพื่ออะไร ประเด็นที่สนใจที่จะนำมาทำการจัดการความรู้นั้นคือเรื่องอะไร เกี่ยวข้องหรือสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และยุทธศาสตร์ขององค์กรอย่างไร ควรเป็นความเห็นร่วมกันของคนในองค์กร โดยสร้างความเข้าใจในประโยชน์ที่จะได้รับ และร่วมกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเดียวกัน
• ส่วนลำตัวปลา หมายถึง ส่วนของการแลกเปลี่ยนความรู้ โดยเฉพาะความรู้ซ่อนเร้นที่มีอยู่ (Tacit knowledge) โดยอาจใช้รูปแบบของ best practice การสอนงานในองค์กร การศึกษาเพิ่มเติม เรียนรู้ความสำเร็จของผู้อื่น หรือชุมชนนักปฏิบัติ และอำนวยให้เกิดการเรียนรู้แบบเป็นทีม เพื่อให้เกิดการหมุนเวียนความรู้และเกิดนวัตกรรมในที่สุด
• ส่วนหางปลา หมายถึง ส่วนของคลังความรู้ที่ได้จากการเก็บสะสมเกร็ดความรู้ที่ได้จากกระบวนการแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งสามารถทำได้หลายวิธี โดยยึดหลักให้มีการสรุปประเด็นที่สำคัญ มีการอ้างอิงที่ถูกต้อง ง่ายต่อการสืบค้นและนำไปใช้ สะดวกต่อการถ่ายโอนและกระจายความรู้ ถือเป็นการสกัด Tacit knowledge ให้เป็น Explicit knowledge แล้วนำไปใช้เพื่อพัฒนาและยกระดับให้เกิดเป็นความรู้ใหม่ต่อไป

นอกจากนี้ ยังมีอีกรูปแบบที่คล้ายคลึงกัน คือ “โมเดลปลาตะเพียน” ที่เปรียบเทียบกระบวนการจัดการความรู้ในภาพขององค์กร ดังรายละเอียดตาม Link ต่อไปนี้ http://www.gotoknow.org/blogs/posts/29224?

เครื่องมือของการจัดการความรู้ (KM Tools) อย่างหนึ่งที่ช่วยในการดึงความรู้ประเภท Tacit Knowledge ซึ่งซ่อนเร้นอยู่ภายในตัวบุคคล เรียกว่า ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice ; CoP) เป็นชุมชนแห่งการเรียนรู้ที่รวบรวมกลุ่มคนที่มีความรู้ความสนใจในเรื่องเดียวกัน มาร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในเรื่องนั้นๆ ร่วมกัน เพื่อได้มาซึ่ง Knowledge Assets ในเรื่องนั้นๆ เพื่อให้คนในชุมชนเพื่อไปทดลองใช้แล้วนำผลที่ได้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างสมาชิก อันส่งผลให้ความรู้นั้นๆ ถูกยกระดับขึ้นเรื่อยๆ ผ่านการปฏิบัติ ประยุกต์ และปรับใช้ตามแต่สภาพแวดล้อมและสถานการณ์ที่หลากหลาย อันทำให้งานบรรลุผลดีขึ้นเรื่อยๆ

ลักษณะที่สำคัญของชุมชนนักปฏิบัติ

• Domain มีความสนใจและความปรารถนา (Passion) ร่วมกันในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง
• Community ปฏิสัมพันธ์และสร้างความสัมพันธ์ในกลุ่ม เป็นชุมชน ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน เชื่อมโยงกัน
• Practice แลกเปลี่ยนและพัฒนาความรู้ร่วมกัน มีการสร้างเครื่องมือ ฐานข้อมูล ความรู้ หรือแนวปฏิบัติร่วมกัน

กระบวนการจัดการความรู้ ยังมีรูปแบบการจัดการและเครื่องมืออีกหลายอย่างจากหลายสถาบันหลายสำนัก ที่สามารถนำมาปรับใช้กับองค์กรประเภทต่างๆ ได้ตามบริบทและความเหมาะสม แต่หลักการสำคัญของแต่ละเครื่องมือ นั่นคือ การทำให้เกิดความรู้ใหม่อันเป็นสมบัติอันล้ำค่าขององค์กร อย่างไรก็ตาม ความรู้ต่างๆ เหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการลงมือทำ ทั้งนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการจัดการความรู้ ทั้งด้านการพัฒนางาน การพัฒนาคน การพัฒนาองค์กรไปเป็นองค์กรเรียนรู้ และบรรลุความเป็นชุมชนหรือหมู่คณะที่เอื้ออาทรระหว่างกันในการทำงานในที่สุด

ที่มา  http://www.gotoknow.org/blogs/posts/486214

กระบวนการจัดการองค์ความรู้

กระบวนการจัดการองค์ความรู้
         กระบวนการจัดการองค์ความรู้ (Knowledge Management) เป็นกระบวนการที่จะช่วยให้เกิดพัฒนาการขององค์ความรู้ หรือการจัดการองค์ความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กร มีทั้งหมด 7 ขั้นตอน คือ
         1. การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าองค์กรมีองค์ความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร อยู่ที่ไหน
         2. การแสวงหา สร้างและแทนองค์ความรู้ เช่นการสร้างองค์ความรู้ใหม่ การจัดเก็บองค์ความรู้่ การแสวงหาองค์ความรู้จากภายนอก รักษาองค์ความรู้เก่า กำจัดองค์ความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว
         3. การจัดองค์ความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างองค์ความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บองค์ความรู้อย่างเป็นระบบในอนาคต
         4. การประมวลและกลั่นกรององค์ความรู้
         5. การเข้าถึงองค์ความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้องค์ความรู้เข้าถึงองค์ความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก
         6. การแบ่งปันแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ทำได้หลายวิธี เช่น กรณีที่เป็น Explicit Knowledge อาจจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ หรือกรณีที่เป็น Tacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ เป็นต้น
        7. การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่น เกิดระบบการเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำองค์ความรู้ในไปใช้ เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ และหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง

ที่มา http://202.44.34.144/kmit/knowledge_detail.php?IDKM=266

การจัดการความเสี่ยงขององค์กรทั่วไป

การจัดการความเสี่ยงขององค์กรทั่วไป
การจัดการความเสี่ยงขององค์กร ได้ถูกนำมาประยุกต์ในการกำหนดกลยุทธ์และกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร อันจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถระบุ ประเมินและบริหารความเสี่ยงเมื่อต้องเผชิญอย่างคาดไม่ถึง และสนับสนุนการสร้างและรักษาค่านิยมขององค์กร การจัดการความเสี่ยงขององค์กร จะเป็นตัวสนับสนุนความสามารถในการจัดการความเสี่ยงและกลยุทธ์ให้เป็นแนวทางเดียวกัน เชื่อมโยงความเสี่ยงกับความเติบโตและผลตอบแทน ส่งเสริมการตัดสินใจตอบสนองต่อความเสี่ยง ลดความตื่นตระหนักและความสูญเสียในการปฏิบัติการ ระบุและบริหารความเสี่ยงระหว่างสถานประกอบได้ สามารถตอบสนองความเสี่ยงที่ซับซ้อนอย่างบูรณาการได้ สามารฉกฉวยโอกาสและมีการลงทุนอย่างเหมาะสม

ทุกองค์กรต้องเผชิญกับความไม่แน่นอน และความท้าทายสำหรับฝ่ายบริหารขององค์กรทั่วไป ก็คือการกำหนดระดับความไม่แน่นอนที่มีอยู่เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับผู้มีผลประโยชน์ร่วม ความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นเป็นทั้งโอกาสและความเสี่ยงต่อศักยภาพและบั่นทอนหรือส่งเสริมคุณค่า การจัดการความเสี่ยงขององค์กรทั่วไป จึงเป็นการสร้างกรอบของงานเพื่อให้ผู้บริหารได้จัดการกับความไม่แน่นอน ความเสี่ยงและโอกาสเพื่อส่งเสริมความสามารถในการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับองค์กรและผู้มีผลประโยชน์ร่วม การบริหารความเสี่ยงจะช่วยให้แน่ใจอย่างสมเหตุสมผลว่า องค์กรทั่วไปสามารถบรรลุเป้าประสงค์ขององค์กรได้

องค์กรที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อม ซึ่งปัจจัยต่าง ๆ เช่น โลกาภิวัฒน์ เทคโนโลยี กฎระเบียบ การปรับโครงสร้างใหม่ การเปลี่ยนแปลงตลาด และการแข่งขันที่สร้างความไม่แน่นอน ความไม่แน่นอนมักถูกแสดงออกมาและสร้างขึ้นจากทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีกลยุทธ์สร้างความเติบโตโดยมีพื้นฐานจากการขยายการดำเนินงานไปยังประเทศอื่น ทางเลือกเชิงกลยุทธ์นี้จะแสดงให้เห็นความเสี่ยงและโอกาสของการมีส่วนร่วมกับความมีเสถียรภาพของสภาพแวดล้อมทางการเมือง ทรัพยากร ตลาด ช่องทาง ความสามารถของแรงงาน และต้นทุนของประเทศนั้น

ความไม่แน่นอนนั้นเป็นไปได้ทั้งความเสี่ยงและโอกาส มีความเป็นไปได้ทั้งที่จะลดหรือเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กร

การจัดการความเสี่ยง (Enterprise Risk Management – ERM) เป็นกรอบความคิดทางการบริหารเพื่อที่จะจัดการกับสภาวการณ์ที่ไม่มีความแน่นอนอย่างมีประสิทธิภาพ และเพิ่มความสามารถในการสร้างโอกาสและคุณค่าให้กับองค์กร สำหรับความไม่แน่นอนขององค์กรทั่วไป ก็คือการที่องค์กรไม่อาจจะบรรลุพันธกิจตามแผนงานการบริหารงานที่กำหนดไว้ได้

คุณค่าและค่านิยมร่วม (Shared Value) จึงเป็นเป้าหมายสูงสุด ที่ถูกกำหนดและยอมรับจากทั้งผู้บริหาร และสมาชิกทุกคนขององค์กร โดยตั้งปรัชญาและค่านิยมที่จะปลูกฝังให้พนักงานทุกคนยึดถือเป็นหลักในการปฏิบัติงานในทางปฏิบัติ ดังนั้นค่านิยมร่วมกันจึงเป็นสิ่งที่พนักงานขององค์กรจะยึดถือร่วมกันอยู่ตลอดเวลา ซึ่งอาจจะแสดงออกอย่างชัดเจน หรือต้องศึกษาและทำความเข้าใจเองจากสภาพแวดล้อมในองค์กร

ภาพต่อไปนี้จะแสดงให้เห็นถึงความโยงใยสัมพันธ์กันของพนักงานทุกคนในองค์กรที่มีค่านิยมร่วมกันในสภาพแวดล้อมขององค์กรเดียวกัน

คุณค่าและค่านิยมร่วม

การตัดสินใจของผู้บริหารจะสร้าง รักษา หรือให้คุณค่า ในทุกกิจกรรมจากการกำหนดการปฏิบัติงานในองค์กรในแต่ละวัน การตัดสินใจจะต้องตระหนักถึงความเสี่ยงและโอกาส ความต้องการที่ฝ่ายบริหารจะต้องพิจารณาข้อมูลสารสนเทศเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ใช้ทรัพยากรอย่างมีคุณค่าและส่งเสริมกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กร เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ที่เกิดขึ้น

การสร้างคุณค่าเกิดขึ้นโดยการพัฒนาทรัพยากร อันประกอบด้วย บุคลากร ทุน เทคโนโลยี และ ความน่าเชื่อถือ เช่น แบรนด์ เป็นต้น เพื่อสร้างประโยชน์จากการใช้ทรัพยากรให้มากขึ้นกว่าเดิม การรักษาคุณค่าโดยเน้นไปยัง บุคลากร กระบวนการ ระบบและการปฏิบัติเพื่อสร้างคุณค่าที่ยั่งยืน ประกอบด้วยสิ่งอื่น ๆ เช่น คุณภาพของสินค้า ความสามารถในการผลิตและความพึงพอใจของลูกค้า คุณค่าอาจถูกบั่นทอนจากการปฏิบัติที่ไม่สมบูรณ์หรือไม่เหมาะสมเกี่ยวกับความเสี่ยงและโอกาส หรือโดยกลยุทธ์หรือการบริหารจัดการที่ไม่ดีพอ

คุณค่าสามารถเพิ่มขึ้นได้เมื่อกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของฝ่ายบริหารมีความสมดุลระหว่างการเติบโต วัตถุประสงค์ ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง ประสิทธิผลและประสิทธิภาพในการจัดสรรทรัพยากรในการดำเนินการตามวัตถุประสงค์ การจัดการความเสี่ยงขององค์กรทั่วไป จะช่วยอำนวยความสะดวกในการระบุความต้องการของตลาด ความไม่เพียงพอและเหตุการณ์อื่น ๆ ที่แสดงให้เห็นถึงโอกาสในการสร้างคุณค่าและความเสี่ยงต่อกลยุทธ์และความสำเร็จในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

คุณค่าของการบริหารความเสี่ยง
1. การบริหารความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิผล สามารถช่วยบ่งชี้และประเมินความเสี่ยงในทุกระดับขององค์กร และช่วยให้การประเมินโอกาสเกิดและผลกระทบของความเสี่ยงที่มีคุณค่าขององค์กรมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น โดยการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพจะสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับผู้มีผลประโยชน์ร่วม
2. สามารถลดความสูญเสียและเพิ่มโอกาสให้กับองค์กร
3. ช่วยจัดการกับความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้น และสามารถกำหนดแนวทางการบริหารความเสี่ยงเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์
4. ความสำเร็จขององค์กร

การบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิผล ควรตระหนักถึงคุณค่าที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งได้ถูกสร้าง รักษา หรือซ่อนเร้นอยู่ภายในการดำเนินงานปัจจุบัน และคุณค่าซึ่งซ่อนเร้นอยู่ในการตัดสินใจในอนาคต คุณค่าที่ซ่อนเร้น หมายถึงคุณค่าที่อาจเกิดขึ้นได้จากปัจจัยต่าง ๆ โดยองค์กรไม่ได้นำออกมาใช้หรือกำลังหมดค่าไปในที่สุด

RM & BSC - KPI & Hidden Value

การวัดคุณค่าขององค์กร
การวัดคุณค่าจะเกี่ยวข้องกับคุณค่า ประโยชน์ หรือเรื่องที่สำคัญขององค์กรต่อผู้มีผลประโยชน์ร่วม ผู้บริหารองค์กรหลายแห่งมักคิดถึงคุณค่าในลักษณะการวัดการเงิน เช่น กำไรทางเศรษฐศาสตร์ คุณค่าเพิ่มของผู้มีผลประโยชน์ร่วม การปรับความเสี่ยงจากผลตอบแทนจากทุนทรัพย์ หรืองบประมาณที่ได้รับจากทางการในกรณีที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานของรัฐ และองค์กรมหาชน

คุณค่าขององค์กร จะเกิดขึ้นได้จากความน่าเชื่อถือในการบริหารงานโดยรวม ของคณะกรรมการบริหารและพนักงานที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการรักษาชื่อเสียงที่เกี่ยวข้องกับศักยภาพในการดำเนินการให้ได้ตามแผนงาน และโครงการที่เกี่ยวข้องอย่างมั่นใจที่จะก้าวไปสู่พันธกิจและวิสัยทัศน์ตามที่กำหนดไว้ได้ ดังภาพที่เห็นด้านล่างนี้ แสดงถึงการบริหารความเสี่ยงกับการเพิ่มคุณค่าขององค์กรในระดับต่าง ๆ

แนวทางการพัฒนาและเพิ่มคุณค่าการบริหารความเสี่ยงระดับต่าง ๆ ขององค์กร

ที่มาhttp://www.itgthailand.com/tag/%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%88%E0%B8%B1%E0%B8%94%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B8%84%E0%B8%A7%E0%B8%B2%E0%B8%A1%E0%B9%80%E0%B8%AA%E0%B8%B5%E0%B9%88%E0%B8%A2%E0%B8%87%E0%B8%82%E0%B8%AD%E0%B8%87/

เครื่องมือในการจัดการความรู้

การจัดการความรู้ประกอบด้วย กระบวนการหลัก ๆ ได้แก่ การค้นหาความรู้ การสร้างและแสวงหา ความรู้ใหม่ การจัดความรู้ให้เป็นระบบ การประมวลผลและกลั่นกรองความรู้ การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ สุดท้ายคือ การเรียนรู้ และเพื่อให้มีการนำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร เครื่องมือหลากหลายประเภทถูกสร้างขึ้นมาเพื่อนำไปใช้ในการถ่ายทอดและแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งอาจแบ่งเป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ คือ

1. เครื่องมือที่ช่วยในการ “เข้าถึง” ความรู้ ซึ่งเหมาะสำหรับความรู้ประเภท Explicit มักเป็นแบบทางเดียว

2. เครื่องมือที่ช่วยในการ “ถ่ายทอด” ความรู้ ซึ่งเหมาะสำหรับความรู้ประเภท Tacit อาศัยการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นหลัก

ในบรรดาเครื่องมือดังกล่าวที่มีผู้นิยมใช้กันมากประเภทหนึ่งคือ ชุมชนแห่งการเรียนรู้ หรือชุมชน นักปฏิบัติ (Communityof Practice : CoP)

เครื่องมือ (Tools)

1. ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of practice : CoP)

2. การศึกษาดูงาน (Study tour)

3. การทบทวนหลังปฏิบัติการหรือการถอดบทเรียน (After action review : AAR)

4. การเรียนรู้ร่วมกันหลังงานสำเร็จ (Retrospect)

5. เรื่องเล่าเร้าพลัง (Springboard Storytelling)

6. การค้นหาสิ่งดีรอบตัว หรือสุนทรียสาธก (Appreciative Inquiring)

7. เวทีเสวนา หรือสุนทรียสนทนา (Dialogue)

8. เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist)

9. การเรียนรู้โดยการปฏิบัติ (Action Learning)

10. มาตรฐานเปรียบเทียบ (Benchmarking)

11. การสอนงาน (Coaching)

12. การเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring)

13. ฟอรัม ถาม – ตอบ (Forum)

14. บทเรียนจากความผิดพลาด (Lesson Learning)

15. เวทีกลุ่มเฉพาะ (Focus Group)

ขอบคุณที่มา: www.thaiall.com

ที่มาhttp://km.sut.ac.th/blog/?p=107

การบริหารจัดการที่ดีมีประสิทธิภาพทำอย่างไร

การบริหารจัดการที่ดีมีประสิทธิภาพทำอย่างไร    

การบริหารจัดการที่ดีมีประสิทธิภาพสำหรับผู้บริหารระดับกลางในทัศนะของผู้บริหารข้างต้นโดยสรุปจะต้องใช้ความรู้และทักษะหลายด้านด้วยกัน ดังนี้

1. หลักการบริหาร        หลักในการบริหารมีหลายรูปแบบขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมและในแต่ละสถานการณ์ แต่ที่สำคัญที่ได้ยึดถือกันมาโดยตลอดคือ การบริหารแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) โดยมีการปรึกษาหารือกับผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องที่สำคัญ ๆ ทุกคนควรจะต้องรับรู้รับทราบ ร่วมกันตัดสินใจ และร่วมกันทำ รวมทั้งการใช้หลัก การบริหารแบบพี่น้อง มีปัญหาหรือเรื่องอะไรที่สำคัญ จะปรึกษาผู้อาวุโส ซึ่งเป็นที่เคารพของทุกคน ไม่มีการเข้มงวดมาก มีการให้รางวัลและพร้อมที่จะไม่ให้รางวัลแก่คนที่ไม่ดี มีอะไรก็จะพูดกันแบบตรงไปตรงมา ดูผู้อาวุโส เป็นต้นแบบ (Modeling)
สำหรับผู้บริหารระดับกลางจะต้อง ศึกษา Style การบริหารและวัฒนธรรมของหน่วยงานของตน เพราะ style การบริหารแต่ละคนไม่เหมือนกัน ต้องปรับรูปแบบการบริหารของเราให้เข้ากับนายได้ วิธีการพูดหรือ approach กับนายบางคนก็ไม่เหมือนกัน ต้องศึกษาว่านายเป็นอย่างไร culture ของคณะเป็นอย่างไร

2. ด้านความรู้ ความรู้ที่ผู้บริหารระดับกลางพึงมีที่สำคัญคือ2.1 ต้องรู้ระเบียบทุกเรื่องที่เกี่ยวข้อง เพราะราชการมีข้อบังคับ ระเบียบและประกาศต่าง ๆ ทีเกี่ยวข้องซึ่งต้องบริหารงานให้เป็นไปตามที่กำหนด มิฉะนั้นแล้วก็จะทำให้มีความผิดได้ การรู้กฎระเบียบจะทำให้งานรวดเร็ว ถูกต้อง แม่นยำ ดังนั้นก่อนจะส่งงานหรือเสนองานต้องตรวจสอบว่าถูกต้องตามกฎระเบียบหรือไม่
2.2 ต้องใช้เทคโนโลยีเป็นในระดับผู้บริหาร ผู้บริหารระดับกลางต้องใช้ IT เป็นในระดับผู้บริหาร คืออย่างน้อยใช้ด้วยตัวเองไม่เป็นแต่ต้องรู้ว่าใช้ทำอะไร ในขณะเดียวกันต้องเตรียมตัวให้พร้อมในการใช้ระบบ IT รวมทั้งพัฒนาบุคลากรของเราให้มีความพร้อมความเข้าใจใน IT มากขึ้น นอกจากนั้นแล้วทักษะด้านภาษาอังกฤษก็เป็นสิ่งสำคัญ
2.3 ต้องแลกเปลี่ยนความรู้ การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างหน่วยงานจะช่วยทำให้เพิ่มพูนมากขึ้น ทำให้รู้จักวิธีการทำงานของแต่ละหน่วยงาน งานเลขาฯ ที่สำคัญคือ บางคณะบทบาทอาจารย์อาจจะมาก บางคณะบทบาทอาจารย์อาจจะน้อย การบริหารก็จะต่างกัน เลขาฯ ได้มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันจะช่วยให้งานแต่ละงานดีขึ้น
ผู้บริหารระดับกลางต้องมีการพัฒนาและแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ซึ่งกันและกัน และรวมกันให้เป็นหนึ่ง ความสำคัญที่สุดของสถาบันที่จะดำเนินการไปได้ขึ้นอยู่กับกลุ่มผู้บริหารระดับกลาง เพราะข้างบนทำนโยบาย วางกรอบ แต่จะขับเคลื่อนด้วยผู้บริหารระดับกลาง ถ้าผู้บริหารระดับกลางทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพก็จะดำเนินไปด้วยดี การวางนโยบายไม่ใช่เป็นเรื่องยาก องค์กรของคนญี่ปุ่นคนที่สำคัญคือคนระดับกลาง เพราะคนตรงกลางประสานระหว่างข้างบนกับข้างล่าง ต่อให้ข้างบนวางนโยบายอย่างดีแต่ถ้าไม่ได้มีการสานต่อก็จะไม่สามารถบรรลุผลได้

3. ด้านมนุษยสัมพันธ์3.1 ประสานงานอย่างไม่เป็นทางการก่อน เพื่อลดปัญหาการขัดแย้ง การโต้เถียงกัน ลดการซ้ำซ้อนของงาน
3.2 การพูดคุยเพื่อสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกัน ถ้ามีอะไรไม่เข้าใจกันให้มาคุยกัน อย่าไปเถียงกัน...เถียงกันแล้วก็ไม่สบายใจ ทำให้ผิดใจ
3.3 สร้างความร่วมมือ ให้เกิดขึ้นในองค์กรด้วยการมีมนุษยสัมพันธ์ในการทำงานที่ดีและบริหารความขัดแย้ง ต้องมี attitude ที่ดีต่อกัน ทำอย่างไรให้ประนีประนอมกันให้มากที่สุด ใครที่ไม่ชอบใครก็อย่าไปพูดกับคนนั้นให้มาก รายละเอียดเล็กน้อย ปลีกย่อยอย่าแคร์มาก พยายามจัดกิจกรรมให้เจ้าหน้าที่มีส่วนร่วมกันเพื่อลด conflict เป้าหมายคือประสิทธิภาพของหน่วยงาน
3.4 อ่อนน้อมถ่อมตัว อ่อนโยนและจริงใจ อ่อนน้อมถ่อมตัว อ่อนโยนและจริงใจเป็น character ที่มีเสน่ห์ ถ้าเป็นผู้ใหญ่ก็พูดกับเด็กดี ๆ เด็กก็นับถือ ถ้าเป็นผู้ใหญ่ ๆ ก็นับถือ

4. ด้านการปฏิบัติงาน4.1 การจัดลำดับความสำคัญของงาน
4.2 ตรงต่อเวลา จึงจะถือว่ามีคุณภาพใช้ได้ เหมือนกับสินค้าที่ต้องมีคุณภาพที่ดี ราคาถูกต้องและส่งตรงเวลา
4.3 ลด Boundary ของกองใน สอธ. หลาย ๆ งานจะมีความเกี่ยวข้องกัน ใน สอธ. จะไม่มี boundary ของกอง งานบางอย่างที่สำคัญ เช่น งานออกนอกระบบก็อาจทำเป็น task force ขึ้นมา หลาย ๆ กองมาช่วยกันทำ ประเด็นคือ ใน สอธ.จะต้องทำงานร่วมกัน เป็น flat มากขึ้น
4.4 UPDATE ข้อมูล และใช้ IT เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ
หน้าที่ของฝ่ายสนับสนุนคือจะต้อง update ข้อมูลตลอดเวลา การบริหารการเรียนการสอนจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นก็ด้วยระบบ IT เข้ามามีบทบาทมากขึ้น สองส่วนคือ e-learning และ e-office เข้ามามีบทบาทมากขึ้น ถ้าหากเราเรียนรู้ได้ก็จะทำให้การให้บริการการศึกษาของเรามีความรวดเร็ว มีความทันสมัย การเรียนการสอนจะพัฒนาเป็น e-learning ระบบการบริหารจัดการภายใน เป็นระบบ e-office ก็จะทำให้มีความรวดเร็ว
4.5 ต้องกล้าที่จะเสนอแนะเพื่อพัฒนางาน
ผู้บริหารระดับกลางคงทำอะไรใหม่ไม่ได้มากเพราะขึ้นอยู่กับคณบดี รองคณบดี เป็นหลัก เราจะตัดสินใจได้ค่อนข้างน้อย แต่เราเป็นผู้เสนอได้ว่า น่าจะทำอย่างนี้ถ้าอาจารย์เห็นดีด้วยก็ทำได้ แต่ถ้าไม่เห็นดีด้วยก็ไม่ต้องทำ เพราะเราไม่ได้อยู่ในระดับ decision maker ไม่ได้เป็นคนตัดสินใจแต่เสนอได้ซึ่งจะทำให้การปรับปรุงมีประสิทธิภาพมากขึ้น
สิ่งที่น่าจะช่วยกันได้ก็คือ ถึงแม้เราจะไม่ได้ตัดสินใจ แต่ควรจะเสนอได้ว่าควรเป็นแบบนี้ ผู้บริหารมาแล้วก็ไป ความต่อเนื่องอยู่ที่ผู้บริหารระดับกลาง

5. ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล
5.1 อย่ายึดติดกับการปรับเปลี่ยนโยกย้ายคน ขอให้มองภาพของการโยกย้าย การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องของการพัฒนาคน การเปลี่ยนงานมีอยู่ 2 อย่าง คือ หนึ่งเพื่อให้งานไหลลื่นขึ้น สอง ประสบการณ์ บางทีทำงานสัก 4-5 ปีมันเริ่มเบื่อหน่าย ไม่ใช่การลงโทษแต่ความจริงแล้วมันทำให้มีประสบการณ์มากขึ้น ทำให้ fresh ขึ้นด้วย มองภาพแบบนี้ซึ่งคงจะ dynamic มากขึ้น
5.2 การแบ่งโครงสร้างที่มีอยู่เราจะเน้นเรื่องของความรวดเร็ว ความเที่ยงตรง และความมีประสิทธิภาพ บุคลากรทุกคนต้องมี Job Description สิ่งเหล่านี้จะต้องทำให้เจ้าหน้าที่เข้าใจ เจ้าหน้าที่ของเราทุกคนต้องมี Job Description ถ้ามี Job Description ครบ ในฐานะหัวหน้าหน่วยงานเราจะรู้ว่างานแต่ละงานมีผู้รับผิดชอบหรือยัง และจะรู้ว่ามีงานบางงานมีความซ้ำซ้อนกันไหม งานอะไรที่ขาดยังไม่มีคนทำ เพราะฉะนั้นจาก Job Description จะทำให้จัดบุคลากรได้เหมาะสม เป็นเรื่องที่จะช่วยว่ามีงานครอบคลุมมากน้อยแค่ไหน
5.3 พัฒนาบุคลากรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการบริการในฐานะที่เป็นหัวหน้าหน่วยงาน ต้องดูแลบุคลากรสายสนับสนุนว่าจะทำอย่างไรให้บุคลากรของเราทำงานให้มีประสิทธิภาพ เพราะฉะนั้นเรื่องของการดูแล การบริหาร การพัฒนาบุคลากรเป็นหัวใจสำคัญ ที่จะต้องเน้นว่าให้ผู้ที่ทำงานกับเราได้รับการพัฒนา ในแต่ละปีต้องทำแผนพัฒนาบุคลากร ทำอย่างไรให้เจ้าหน้าที่ของเราทุกคนมีการพัฒนาตนเอง ทำให้ระบบงานของตนเองมีความก้าวหน้า มีความรวดเร็วโดยตลอด ถือเป็นนวัตกรรมใหม่ขององค์การคือ ทุกคนจะต้องขวนขวายหาความรู้ และในขณะเดียวกันการอบรม การสัมมนาของหน่วยงานต่าง ๆ ไม่ควรเพิกเฉยหรือละเลยในเรื่องของการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ ให้พนักงานทุกคนรู้และเข้าใจองค์การแห่งการเรียนรู้
5.4 สนับสนุนให้ลูกน้องก้าวหน้าในอาชีพสิ่งจูงใจประการหนึ่งซึ่งโดยปกติคนเราทุกคนทำงานไม่ว่าจะอยู่สายไหนก็ต้องการความก้าวหน้าทั้งสิ้น ในทางทฤษฎีของเรื่องสิ่งจูงใจถ้าหากเราไม่เอามาใช้หรือทำให้คนที่ทำงานกับเราก็จะทำให้เป็นข้อติดขัด ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชามีโอกาสที่จะเติบโตได้สนับสนุนทุกกรณี เพราะถือเป็นขวัญและกำลังใจที่สำคัญ เมื่อเราดูแลความก้าวหน้า ขวัญกำลังใจและค่าตอบแทนต่าง ๆ ที่สมควรจะได้รับ ก็ต้อง demand กลับว่าทุกคนต้องทำงานด้วยความตั้งใจ
5.5 ประเมินผลการปฏิบัติงานต้องถูกต้องและยุติธรรมการประเมินต้องมีลักษณะ Objective มากขึ้น ถ้าเป็น Subjective มากไม่สามารถแยกให้เห็นว่าคนนี้ต่างกับคนนั้นอย่างไร ต้องทำให้มี Objective ให้ชัด ๆ เลยว่า ข้อไหนประเด็นไหนคะแนนเป็นอย่างไร ก็จะทำให้แยกความแตกต่างได้ ถ้าหากเป็นลักษณะ Subjective ก็ขึ้นอยู่กับหัวหน้า ระบบที่สำคัญที่จะทำให้คนทำงานกับเรามีขวัญกำลังใจก็จะต้องทำให้เขาได้รับการประเมินที่ถูกต้อง และยุติธรรม อาจจะต้องใช้การประเมิน 360 องศา
5.6 Empower ให้ฝ่ายสนับสนุน
มีการ empower ไปยังหัวหน้างาน ทำให้การทำงานได้เร็วขึ้น ทุกเรื่องไม่ต้องไปลงที่เลขานุการคณะหรือผู้อำนวยการกองก็จะทำให้แต่ละคนทำงานได้คล่องตัวขึ้น
5.7 การสร้างคุณภาพชีวิตในการทำงานที่ดีแก่บุคลากร เพราะงานจะเดินหรือไม่ต้องมีกองทัพที่เข้มแข็งและมีความสุขในการทำงาน ดูแลและเอาใจใส่ลูกน้อง ให้กำลังใจลูกน้อง เพื่อนร่วมงานไม่ใช่ลูกน้อง ต้องดูแลไม่ให้อดอยาก ให้กินดีอยู่ดีพอสมควร..ถามลูกน้องว่าเขาเป็นอย่างไร สบายดีหรือไม่ ..คำพูดดี ๆ ก็ทำให้เขาดีใจ..ผู้บริหารต้องทำให้เป็นธรรมชาติ

ที่มา http://www.km.nida.ac.th/home/index.php?option=com_content&view=article&id=86:2009-03-09-10-34-55&catid=52:2009-02-22-11-47-04&Itemid=93

หลักการจัดการ

หลักการจัดการ

1. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดการ

ความหมายของการจัดการ

การจัดการ (Management) ตามพจนานุกรมฉบับพระราชบัณฑิตสถาน พ.ศ.2542 ให้ความหมาย    การจัดการ  หมายถึง  การสั่งงาน ควบคุมงาน ดำเนินงาน

เดรค เฟรช และ ฮีทเตอร์ สวาร์ด (Derak  French  and  Heather  Saward) ได้ให้ความหมาย           การจัดการ หมายถึง “กระบวนการ กิจกรรมหรือการศึกษาเกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่ในอันที่จะเชื่อมั่นได้ว่า กิจกรรมต่าง ๆ ดำเนินไปในแนวทางที่จะบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

อองรี  ฟาโยล์ (Fayol, 1949) ได้กล่าวถึงการจัดการว่าเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วยขั้นตอนที่สำคัญ 5 ขั้นตอน คือ การวางแผน การจัดองค์กร การบังคับบัญชา  การประสานงาน และการควบคุม

วาร์เรน บี. บราวน์ (Warren  B.Brown) ให้ความหมาย การบริหาร คือ งานของผู้นำที่ใช้ทรัพยากรบริหารทั้งปวงที่มีอยู่ในหน่วยงาน เพื่อให้เป้าหมายที่กำหนดไว้บรรลุผล

พิมลจรรย์  นามวัฒน์ ให้ความหมาย การบริหารคือ การประสมประสานทรัพยากรต่าง ๆ เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล และบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้

ชุบ  กาญจนประการ ให้ความหมาย การบริหาร หมายถึง การทำงานของคณะบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป ร่วมกันปฏิบัติการให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

พยอม  วงศ์สารศรี ได้ให้คำจำกัดความ “การจัดการเป็นศิลปะของการใช้บุคคลอื่นทำงานให้แก่องค์การ โดยการตอบสนองความต้องการ ความคาดหวัง และจัดโอกาสให้เขาเหล่านั้นมีความเจริญก้าวหน้าในการทำงาน”

สรุป ความหมายของ “การจัดการ” หมายถึง กระบวนการ กิจกรรมหรือการศึกษาเกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่ในอันที่จะเชื่อมั่นได้ว่า กิจกรรมต่าง ๆ ดำเนินไปในแนวทางที่จะบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน้าที่อันที่จะสร้างและรักษาไว้ซึ่งสภาวะที่จะเอื้ออำนวยต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ ด้วยความพยายามร่วมกันของกลุ่มบุคคล

การจัดการเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ เนื่องจากการจัดการเป็นความรู้ที่สามารถถ่ายทอด มีหลักเกณฑ์ สามารถพิสูจน์ความจริงได้ ตลอดจนได้รับการศึกษาค้นคว้ากันอย่างต่อเนื่อง ส่วนในแง่ของการเป็นศิลป์   ซึ่งหมายถึงการประยุกต์เอาความรู้มาใช้ให้เกิดประโยชน์ เพราะการจัดการในองค์กรแต่ละองค์กรมีปัจจัยที่แตกต่างกัน ดังนั้นศาสตร์หรือความรู้ในด้านการจัดการเพียงอย่างเดียวจึงไม่สามารถจะนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กรได้ จำเป็นต้องประยุกต์ความรู้ให้เหมาะสมและสอดคล้องกับองค์กรแต่ละองค์กร

การบวนการในการจัดการ  มีองค์ประกอบ คือ

1. การวางแผน (Planning)
2. การจัดองค์กร (Organization)
3. การบังคับบัญชา  (Commanding)
4. การประสานงาน (Co-ordinating)
5. การควบคุม (Controlling)

ความสำคัญของการการจัดการ การจัดการมีผลต่อความสำเร็จขององค์กร แม้จะเป็นสิ่งที่ไม่สามารถมองเห็นได้ แต่สามารถวัดและประเมินผลได้ การจัดการทำให้การใช้ทรัพยากรมีความคุ้มค่าและเกิดประสิทธิผลในการผลิต นอกจากนี้ยังช่วยให้คุณภาพชีวิตของพนักงานดีขึ้น และยังเป็นการแสวงหาวิธีการทำงานที่ดีที่สุด และความสำคัญประการสุดท้าย คือ การจัดการช่วยทำให้เกิดการจ้างงาน ทำให้ประชาชนมีรายได้

บทบาทหน้าที่ของผู้จัดการ ในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เช่น ทำหน้าที่ผู้นำ การเป็นผู้บังคับบัญชามีบทบาทด้านการสื่อสาร เช่น การทำหน้าที่กำกับดูแล และมีบทบาทในการตัดสินใจ เช่น การแก้ไขปัญหา การจัดสรรทรัพยากรในองค์กร และมีบทบาทในฐานะนักเจรจาต่อรอง เป็นต้น

ผู้จัดการที่ดี   ควรมีคุณสมบัติ

1. มีความรู้ความเข้าใจในศาสตร์ของการบริหาร       2.  มีภาวะผู้นำ

3.    มีวุฒิภาวะทางอารมณ์                                 4.  มีความคิดสร้างสรรค์

1. มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี

ทักษะที่สำคัญในการจัดการ

1. ทักษะทางความคิด เป็นทักษะที่จำเป็นมากสำหรับผู้จัดการในระดับสูง
2. ทักษะในการประสานงาน เป็นทักษะที่จำเป็นมากสำหรับผู้บริหารในระดับกลาง
3. ทักษะในการปฏิบัติ เป็นทักษะที่จำเป็นมากสำหรับผู้บริหารในระดับต้น

ระดับชั้นของการจัดการ มี  3  ระดับ คือ ระดับสูง ระดับกลาง และระดับต้น

มีผู้กล่าวว่า “การจัดการเป็นกิจกรรม” เพราะการจัดการต้องมีการออกแบบงานต่าง ๆ ขององค์กร เพื่อสนับสนุนและชี้แนวทางในการทำงานของบุคคล กลุ่มบุคคลในองค์กรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

บทบาทของผู้บริหารระดับกลางในการจัดการ ผู้บริหารระดับกลางมีบทบาทสำคัญในการนำแผนหลักหรือนโยบายไปสู่แผนปฏิบัติงาน และเป็นผู้รับผิดชอบในการประเมินผลการปฏิบัติงาน เพื่อนำไปสู่การแก้ปัญหาปรับปรุงเปลี่ยนแปลงและกำหนดเป็นนโยบายขององค์กร จึงเป็นผู้เชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับผู้บริหารระดับต้น

 2.  องค์การและการจัดการ

ความหมายขององค์กร

ความหมายขององค์กรในลักษณะเป็นโครงสร้างของสังคม เพราะองค์กรเป็นศูนย์รวมของกิจการที่ประกอบขึ้นเป็นหน่วยงานเดียวกัน เมื่อหน่วยงานหลาย ๆ หน่วยงานรวมกันขึ้นจะมีลักษณะเป็นสังคม มี  การประสานกิจกรรมของกลุ่มบุคคลที่มีเป้าหมายร่วมกันให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ต้องการ

                ความหมายขององค์กรในลักษณะเป็นหน่วยงาน เพื่อประกอบกิจกรรม องค์กรในลักษณะนี้หมายถึงการรวมตัวของบุคคลจำนวนตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป มาช่วยทำกิจกรรม โดยมีวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่งที่แน่นอน มีสถานที่ทำงานเป็นหน่วยงาน มีวัสดุอุปกรณ์เครื่องมือและทรัพยากรต่าง ๆ เพื่อใช้ในการปฏิบัติงาน มีการจัดระบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่มาร่วมปฏิบัติงาน

                องค์กร แบ่งออกเป็น 4 ประเภท คือ องค์กรของรัฐ องค์กรธุรกิจ องค์กรรัฐวิสาหกิจ และองค์กรอาสาสมัคร

                ความหมายขององค์กรภาครัฐ องค์กรภาครัฐเป็นองค์กรที่มีวัตถุประสงค์เพื่อการให้บริการแก่ประชาชน โดยไม่หวังผลตอบแทนเชิงเศรษฐกิจ ตัวอย่างองค์กรภาครัฐ ได้แก่ กระทรวง ทบวง กรมต่าง ๆ เช่น กระทรวงศึกษาธิการ สำนักงานคณะกรรมการการอาชีวศึกษา การพัฒนาฝีมือแรงงาน เป็นต้น

                ความหมายขององค์กรธุรกิจ องค์กรธุรกิจเป็นองค์กรที่จัดทำขึ้นเพื่อดำเนินกิจกรรมทางการค้าและทางธุรกิจ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแสวงหากำไร เช่น บริษัทห้างร้านต่าง ๆ ได้แก่ ธนาคาร ห้างสรรพสินค้า ห้างหุ้นส่วนจำกัด บริษัทจำกัด เป็นต้น

                ลักษณะสำคัญของการจัดองค์กรธุรกิจ องค์กรธุรกิจเป็นองค์กรแบบเปิด มีความยืดหยุ่นและปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อมได้ง่าย สามารถเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์ เป็นองค์กรที่เน้นความสำเร็จของเป้าหมายมากกว่าวิธีการในการปฏิบัติ เป็นองค์กรที่คนในองค์กรทุกคนมีส่วนร่วมในการบริหาร และการวัดประเมินผลขึ้นอยู่กับความสามารถและผลงานที่ทำเป็นหลัก

                บทบาทหน้าที่ของสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย เป็นองค์กรที่จัดตั้งขึ้นเพื่อทำหน้าที่เป็นตัวแทนของผู้ไปประกอบการทางอุตสาหกรรมทั้งภายในและต่างประเทศ โดยทำหน้าที่ในด้านการตลาด เทคโนโลยีการผลิต การพัฒนาแรงงาน การส่งเสริมการลงทุน เป็นต้น

                ปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อรูปแบบหรือลักษณะของการจัดหน่วยงานเพื่อบริหารองค์กรธุรกิจ ได้แก่ ประเภทของธุรกิจ ขนาดขององค์กร ภาวะเศรษฐกิจ การขยายกิจการหรือการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ขององค์กร อิทธิพลจากภายในและภายนอกองค์กร และวิสัยทัศน์ของผู้บริหารองค์กร

                รูปแบบการจัดการสำนักงาน มี 3 รูปแบบ คือ สำนักงานรวม สำนักงานแบบกระจายงาน และสำนักงานแบบประสม

3.  ความเป็นมาและแนวคิดในการจัดการ

                แนวคิดในการจัดการ แบ่งได้ 3 กลุ่มหลัก ๆ ได้แก่ แนวคิดคลาสสิก แนวคิดพฤติกรรมมนุษย์ และแนวคิดการจัดการสมัยใหม่

                กลุ่มคลาสสิกมีแนวคิดหลักในการจัดการที่เน้นการแยกการบริหารออกจากการเมือง โดยมีทฤษฎีที่เกี่ยวข้องได้แก่ การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ การจัดการเชิงบริหาร และการจัดการตามแนวคิดของระบบราชการ

                กลุ่มพฤติกรรมมนุษย์เป็นกลุ่มที่ให้ความสำคัญกับมนุษย์ กลุ่มนี้มองว่ามนุษย์ไม่ใช่เครื่องจักร แต่เป็นทรัพยากรที่มีความรู้สึกนึกคิด ทฤษฎีที่เกี่ยวข้องได้แก่ แนวคิดจิตวิทยาอุตสาหกรรม พฤติกรรมมนุษย์ เป็นต้น

                กลุ่มการจัดการสมัยใหม่เน้นการสร้างระบบการจัดการทำงานโดยนำความรู้ในทางคณิตศาสตร์ สถิติ วิศวกรรม การบัญชี เข้ามาช่วยในการจัดการ ทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ แนวคิดวิทยาการจัดการ           การบริหารศาสตร์ พฤติกรรมศาสตร์ แนวคิดเชิงสถานการณ์ และแนวคิดเชิงระบบ

                หลักสำคัญของการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ มี หลักเรื่องเวลา หลักการกำหนดหน่วยการจ้าง หลักการแยกงานวางแผนออกจาการปฏิบัติ หลักการทำงานแบบวิทยาศาสตร์ หลักการควบคุมโดยฝ่ายจัดการ หลักการจัดระเบียบในการปฏิบัติงาน

                การจัดการเชิงบริหาร มีหลักการสำคัญคือ การวางแผน การจัดหน่วยงาน การบังคับบัญชา การประสานงานและการควบคุม

                การจัดการตามแนวคิดของระบบราชการ มีหลักการสำคัญ คือ การแบ่งแผนกในองค์กรไว้          อย่างชัดเจนแน่นอน การจัดหน่วยงานเป็นลำดับชั้น การกำหนดกฎระเบียบเพื่อใช้ในการควบคุมดูแล        การจำแนกสิทธิและทรัพย์สินส่วนบุคคลออกจากองค์กร การกำหนดวิธีการคัดเลือกหรือสรรหาบุคลากร  การทำงานในองค์กรสามารถยึดเป็นอาชีพได้

                การจัดการจิตวิทยาอุตสาหกรรมเป็นแนวคิดของนักวิชาการชาวปรัสเซียชื่อ ฮิวโก เมาน์สเตอร์เบิร์ก (Hugo  Mounsterberg) โดยให้ความสำคัญกับความรู้สึกนึกคิดของมนุษย์เพิ่มมากขึ้น เพราะมีความเชื่อที่ว่ามนุษย์จะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพต้องมีทักษะทางร่างกายและมีใจรักที่จะทำงานดังกล่าว แนวคิดนี้จึงพยายามศึกษาและทดสอบ เพื่อคัดเลือกคนงานเข้าทำงานด้วยการทดสอบทางจิตวิทยาด้วย

                การศึกษาที่ฮอว์ธอร์น (Hawthorne  Studies) เป็นการศึกษาของเอลตัน เมโยล์ ได้ทำการศึกษาทดลองทัศนคติและจิตวิทยาของคนงานในการทำงานในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน โดยได้เน้นความสนใจในเรื่องบรรยากาศการจัดการและภาวะผู้นำ ทำให้พบว่า

1. คนเป็นสิ่งมีชีวิตมีจิตใจ การสร้างขวัญและกำลังใจเป็นสิ่งสำคัญของการทำงาน
2. การให้รางวัลทางใจ เช่น การยกย่องชมเชย การให้เกียรติ มีผลต่อการทำงานไม่น้อยไปกว่าการจูงใจด้วยเงิน
3. ความสามารถในการทำงานของคนไม่ได้ขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมทางกายภาพเพียงอย่างเดียว แต่ยังขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมทางสังคมของหน่วยงานด้วย เช่น ปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนงาน เป็นต้น
4. อิทธิพลของกลุ่มมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการดำเนินงานของหน่วยงาน จึงมุ่งเน้นที่จะให้มี     การทำงานเป็นทีม เพื่อช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

แนวคิดเชิงสถานการณ์เป็นแนวคิดที่ให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ที่แวดล้อมองค์กร ดังนั้นผู้จัดการจะต้องสามารถปรับเปลี่ยนวิธีการจัดการของตนเองให้เหมาะสมและสอดคล้องกับสภาพที่เกิดขึ้นได้ แนวคิดนี้มีจุดเด่นคือ ไม่เชื่อในหลักการสากล แต่มุ่งเน้นความเป็นสากลของสถานการณ์ เพราะเชื่อว่าไม่มีหลักการใดที่สามารถนำไปใช้ในการจัดการองค์กรได้ทุกองค์กร ดังนั้นการจัดการแต่ละองค์กรจึงขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมขององค์กรนั้น ๆ

แนวคิดนี้ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่าเป็นเพียงกรอบปฏิบัติหน้าที่ ไม่ใช่ทฤษฎีหรือแนวคิดที่นำมาใช้ในการจัดการได้

4.  รูปแบบของการประกอบธุรกิจ

                รูปแบบของการประกอบธุรกิจ การประกอบธุรกิจมี 8 รูปแบบ ได้แก่ ธุรกิจเจ้าของคนเดียว

ห้างหุ้นส่วน บริษัท กิจการร่วมค้า กองทุนธุรกิจ โฮลดิ้งคอมพานี สหกรณ์ สหกรณ์ และรัฐวิสาหกิจ

                ธุรกิจเจ้าของคนเดียว เป็น ธุรกิจที่มีผู้ดำเนินการหรือเป็นเจ้าของเพียงผู้เดียว ถือว่าเป็นธุรกิจที่มีผู้ประกอบการมากที่สุดและมีอายุเก่าแก่ที่สุด มักเป็นธุรกิจในครอบครัว เช่น ร้านโชวห่วย

หาบเร่ แผงลอย ร้านสินค้าสะดวกซื้อ ร้านสินค้าเฉพาะอย่าง

ข้อดีธุรกิจเจ้าของคนเดียว เป็นธุรกิจที่จัดตั้งได้ง่าย ใช้ทุนในการดำเนินการน้อย มีอิสระในการดำเนินธุรกิจ  ผู้ประกอบการจะได้รับประโยชน์จากการประกอบธุรกิจแบบเต็มเม็ดเต็มหน่วย มีความคล่องตัวในการบริหารจัดการ และสามารถเลิกล้มกิจการได้ง่าย

ห้างหุ้นส่วน เป็นรูปแบบการดำเนินการธุรกิจที่มีบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปตกลงใจที่จะร่วมลงทุนเป็นหุ้นส่วนซึ่งกันและกัน เพื่อทำธุรกิจอย่างใดอย่างหนึ่ง โดยการทำสัญญาร่วมกัน มีรูปแบบการดำเนินการ 3 รูปแบบคือห้างหุ้นส่วนสามัญ ห้างหุ้นส่วนสามัญนิติบุคคล และห้างหุ้นส่วนจำกัด

ข้อเสียของการประกอบธุรกิจแบบห้างหุ้นส่วน คือ เป็นธุรกิจที่มีปัญหาในเรื่องความซื่อสัตย์ของ     ผู้ร่วมหุ้น เพราะต้องมีความรับผิดชอบร่วมกัน นอกจากนั้นการถอนหุ้นส่วนทำได้ยาก และมีความไม่แน่นอนในการประกอบธุรกิจมาก

บริษัท เป็นการประกอบธุรกิจสามารถจัดตั้งได้ 2 ประเภท ได้แก่

1.  บริษัทจำกัด เป็นธุรกิจที่มีการลงทุนร่วมหุ้นของบุคคลตั้งแต่ 7 คนขึ้นไป อาจรู้จักหรือไม่รู้จักกันเลยก็ได้ แต่มีวัตถุประสงค์ร่วมกันเพื่อประกอบการค้าอย่างใดอย่างหนึ่ง มีผู้เชี่ยวชาญมาประกอบกิจการ  จ้างผู้มีความรู้ความสามารถ ระดมทุนกันมาก ผู้ถือหุ้นรับผิดชอบเพียงค่าหุ้นที่ตนซื้อ

   2.  บริษัทมหาชน คือรูปแบบของการประกอบธุรกิจที่จัดตั้งโดยอาศัยพระราชบัญญัติ

บริษัทมหาชน จำกัด พ.ศ. 2535 เป็นลักษณะมหาชน (Public company limited) เป็นบริษัทที่มีวัตถุประสงค์ที่เสนอขายหุ้นให้ประชาชนทั่วไป แบ่งหุ้นเป็นหุ้นละเท่าๆ กัน ผู้ถือหุ้นรับผิดชอบจำกัด ไม่เกินจำนวนเงินค่าหุ้นที่ต้องชำระ มีความแตกต่างจากบริษัทเอกชนตรงที่ มีขนาดใหญ่ ต้องใช้ทุนมาก สามารถเสนอขายหุ้นให้กับประชาชนทั่วไป การตั้งชื่อบริษัทมหาชนจะต้องมีคำว่า “บริษัท” นำหน้าและมีคำว่า “จำกัด(มหาชน)” ต่อท้าย หรือใช้ชื่อย่อว่า “บมจ.”  นำหน้าแทนคำว่า“บริษัท”  และต่อท้ายด้วยคำว่า “จำกัด(มหาชน) ก็ได้

                กิจการร่วมค้า  เป็นรูปแบบของการประกอบธุรกิจที่เป็นความร่วมมือระหว่างเอกชนกับเอกชน เช่น ระหว่างบริษัทกับบริษัท  หรือบริษัทกับห้างหุ้นส่วน อาจมีลักษณะเป็นการร่วมลงทุนข้ามชาติระหว่างบริษัทภายในประเทศกับบริษัทต่างชาติ นิยมใช้ในการประกอบธุรกิจที่ใช้เวลาสั้นๆในการประกอบการ เมื่อดำเนินธุรกิจเรียบร้อยแล้วก็ยกเลิกกิจการร่วมค้าไป

ลักษณะสำคัญๆ ของกิจการร่วมค้า มีดังนี้

1. เป็นความร่วมมือระหว่างบริษัทกับบริษัท หรือระหว่างบริษัทกับห้างหุ้นส่วน แต่ระหว่างห้างหุ้นส่วนกับห้างหุ้นส่วนไม่ได้
2. ผู้ร่วมลงทุนจะต้องร่วมกันรับผิดชอบในหนี้สินที่เกิดขึ้นจากการดำเนินการ โดยไม่จำกัดความรับผิดชอบ
3. กิจการร่วมค้ามักมีลักษณะความร่วมมือชั่วคราว โดยมีจุดประสงค์เพื่อดำเนินกิจการใดกิจการหนึ่งให้สำเร็จลุล่วงแล้วเลิกกิจการร่วมค้าไป
4. การถอนตัวจากกิจการร่วมค้าจะกระทำได้เมื่อผู้ร่วมกิจการยินยอมเท่านั้น หากไม่ยินยอมแล้ว   จะถอนตัวไม่ได้
5. หากผู้ร่วมกิจการร่วมค้าคนใด คนหนึ่งเสียชีวิต กิจการร่วมค้านั้นยังคงดำเนินต่อไปได้ โดยไม่ต้องยกเลิกเพราะถือว่าเป็นการดำเนินธุรกิจของนิติบุคคล

กองทุนธุรกิจ เป็นธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการรวมตัวกันของบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป นำทรัพย์สินที่ประสงค์จะลงทุนไปมอบให้กับบุคคลหรือนิติบุคคลอีกคนหนึ่ง ซึ่งอาจประกอบกิจการในรูปแบบของห้างหุ้นส่วนหรือบริษัทก็ได้ เพื่อนำทรัพย์สินไปประกอบธุรกิจ โดยมีการกำหนดเงื่อนไขของการลงทุนและกำหนดระยะเวลาในการลงทุนไว้อย่างชัดเจน

โฮลดิ้งคอมพานี เป็นธุรกิจที่เน้นการเข้าควบคุมนโยบายของบริษัทในเครือของตนเอง โดยวิธีการเข้าซื้อหุ้นของบริษัทในเครือ มักเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของบริษัท จึงมีอำนาจในการกำหนดนโยบายในการดำเนินกิจการของบริษัทในเครือ บริษัทที่เข้าไปควบคุมนโยบายมีชื่อเรียกว่า “บริษัทแม่” ส่วนบริษัทที่ถูกควมคุมเรียกว่า “บริษัทในเครือ”

                โฮลดิ้งคอมพานี มีลักษณะสำคัญดังนี้

1. บริษัทที่ขายหุ้นให้บริษัทอื่นเกินกว่าร้อยละ50 จึงถูกควบคุมในด้านนโยบาย และ

                     การบริหารจัดการ (เรียกว่าบริษัทในเครือ)

1. บริษัทที่เข้าไปควบคุมนโยบายของบริษัทในเครือโดยการซื้อหุ้นเพื่อให้ตนเองเป็นผู้ถือหุ้น    รายใหญ่ (เรียกว่าบริษัทแม่)
2. เป็นลักษณะการขยายธุรกิจของบริษัทแม่เพื่อให้มีเครือข่ายของธุรกิจที่กว้างขวางและครอบคลุม

รัฐวิสาหกิจ หมายถึง การประกอบกิจการหรือธุรกิจที่รัฐบาลเข้าไปดำเนินการเอง โดยเป็นเจ้าของกิจการนั้นทั้งหมด หรือเป็นเพียงบางส่วน ที่เป็นส่วนใหญ่คือมีทุนรวมอยู่ด้วยเกินกว่าร้อยละ 50 หรือเกินกว่าครึ่งหนึ่งของทุนทั้งหมดของกิจการนั้น โดยมีวัตถุประสงค์ในการจัดตั้งเพื่อควบคุมดูแลกิจการที่มีผลกระทบต่อความเป็นอยู่ของประชาชน เพื่อหารายได้เข้ารัฐ เพื่อรักษาความมั่นคงปลอดภัยของประเทศและเพื่อป้องกันการถูกเอารัดเอาเปรียบ

5.   กระบวนการในการจัดการ

กระบวนการจัดการตามแนวความคิดของเฮนรี  ฟาโยล์ ประกอบด้วย การวางแผน การจัดองค์กร การสั่งการ การประสานงาน และการควบคุม

กระบวนการจัดการตามแนวความคิดของลูเทอร์ กูลิก และลินดอน เออร์วิก  ประกอบด้วย           การวางแผน การจัดองค์กร การจัดคน การอำนวยการ การประสานงาน การรายงาน และการงบประมาณ

                กระบวนการจัดการตามแนวความคิดของแฮร์โรล คูนตซ์ ประกอบด้วย การวางแผน การจัดองค์กร การจัดคน การอำนวยการ และการควบคุม

กระบวนการจัดการตามแนวความคิดของเออร์เนส เดล ประกอบด้วย การวางแผน การจัดองค์กร การจัดคน การอำนวยการ การควบคุม การสร้างสรรค์นวัตกรรม และตัวแทนองค์กร

ความหมายของ “การวางแผน” การวางแผน (Planning)  เป็นการคิดและกำหนดสิ่งที่จะทำในอนาคต ซึ่งเป็นบทบาทที่สำคัญมากของผู้จัดการ ผู้จัดการมีวิสัยทัศน์ทางการจัดการจะต้องคาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้อย่างแม่นยำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะที่มีการแข่งขันในภาวะที่มีการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรง ผู้จัดการที่มีความสามารถจะต้องกำหนดสิ่งที่จะทำในอนาคตไว้ก่อนได้อย่างถูกต้อง

ความหมายของ “การจัดองค์กร” (Organizing) คือการตัดสินใจว่าจะจัดหน่วยงานขององค์กรอย่างไร การกำหนดแผนกหรือหน่วยงานย่อย ๆ ในองค์กรว่าจะมีแผนกอะไรบ้าง จำนวนกี่แผนก เพื่อให้เห็นโครงสร้างขององค์กร การจัดสายงานตำแหน่งต่าง ๆ ไว้อย่างชัดเจน การจัดองค์กรที่ดีจะต้องเป็นองค์กรที่ทำให้การปฏิบัติงานเป็นไปอย่างราบรื่น ไม่ซ้ำซ้อน หรือทำให้เกิดการเกี่ยงงานกันทำ เป็นต้น

ความหมายของ “การจัดคน” (Staffing) การจัดคนในด้านบุคลากรที่มีอยู่ในองค์กร โดยทำหน้าที่สรรหา คัดเลือก บรรจุและแต่งตั้ง การพัฒนาบุคลากร การสร้างขวัญและกำลังใจ การสร้างบรรยากาศในการทำงานให้เกิดขึ้นในองค์กร การธำรงรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่เก่ง ดี มีความสามารถ การจัดคนลงตำแหน่งที่เหมาะสมกับงาน ในการจัดการเรื่องบุคคลนี้จะต้องทำให้สอดคล้องกับการจัดตั้งองค์กรจึงจะทำให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงาน

ความหมายของ “การอำนวยการ” (Directing)  เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ การสั่งการ    การกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา เพื่อให้ผู้บังคับบัญชาเหล่านี้สามารถควบคุมการทำงานขององค์กรได้ การอำนวยการขององค์กรที่เป็นของรัฐจะมีอำนาจตามที่กฎหมายกำหนดไว้ ส่วนองค์กรของเอกชนแม้ไม่มีกฎหมายรับรองแต่จะมีการกำหนดอำนาจหน้าที่เอาไว้เป็นแนวปฏิบัติอย่างชัดเจนเช่นกัน

ความหมายของ “การประสานงาน” (Co-ordinating) คือการติดต่อสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจ      ซึ่งกันและกันระหว่างหน่วยงานย่อยต่าง ๆ เพื่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจในการปฏิบัติงาน ป้องกันปัญหาความซ้ำซ้อนหรือการเกี่ยงงานกันทำ ผู้ประสานงานที่ดีจะต้องทำให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องปฏิบัติงานร่วมกัน    เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

 ความหมายของ “การรายงาน” การรายงาน (Reporting) หมายถึง การแจ้งหรือการสรุปผลของการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายว่าได้รับผลเป็นอย่างไร มีปัญหาหรืออุปสรรคในการทำงานหรือไม่ การรายงานจะทำให้ทราบความก้าวหน้าในการปฏิบัติงานและทราบปัญหาที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงาน สามารถนำรายงานการปฏิบัติงานนี้มาใช้ในการวางแผนการทำงานในอนาคตได้

6.  การวางแผน

                การวางแผนมีความสำคัญต่อการจัดการ ทำให้เกิดประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากร การวางแผนทำให้รู้แนวปฏิบัติงานในอนาคต ช่วยให้องค์กรลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นจากการประกอบธุรกิจ ทำให้เกิดความเชื่อมั่นในการปฏิบัติงาน นอกจากนี้องค์กรยังสามารถตรวจสอบความสำเร็จของเป้าหมายได้            การวางแผนยังช่วยแบ่งเบาภาระหน้าที่ของผู้บริหาร และเกิดการประสานงานที่ดีขององค์กร

                การวางแผนมีองค์ประกอบพื้นฐาน ดังนี้ ความเป็นมาของแผน วัตถุประสงค์ของแผน เป้าหมายของแผน แผนงาน และโครงการ

                วัตถุประสงค์ในการจัดทำแผน ได้แก่ วัตถุประสงค์หลักคือ วัตถุประสงค์ซึ่งเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จหรือความล้มเหลวของแผนงาน นอกจากนี้แผนยังมีวัตถุประสงค์ที่หากสามารถบรรลุได้จะทำให้เกิดผลดี    แต่หากไม่สามารถตอบสนองก็ไม่มีต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร

                เป้าหมายในเชิงคุณภาพ เป็นการกำหนดเป้าหมายที่ผลสัมฤทธิ์ของการทำกิจกรรม เป็นเป้าหมายที่วัดและประเมินผลได้ยาก เช่น เป้าหมายในการพัฒนาทักษะทางความคิดสร้างสรรค์  เป็นต้น

เป้าหมายในเชิงปริมาณ เป็นการกำหนดเป้าหมายที่เป็นตัวเลข สามารถวัดและตรวจสอบได้โดยง่าย เช่น เป้าหมายเพื่อเพิ่มยอดขายให้ได้ 20 %

กระบวนการในการจัดทำแผน

1. ขั้นเตรียมการ
2. การวิเคราะห์ข้อมูล
3. การกำหนดแผน
4. การปฏิบัติตามแผน
5. การประเมินผล

การแบ่งประเภทของแผน แบ่งได้ 4 ประเภท ได้แก่ แผนตามระยะเวลา แผนตามสถานที่หรือภูมิศาสตร์ แผนตามสายงานและแผนตามหลักเศรษฐศาสตร์

การแบ่งแผนตามหลักเศรษฐศาสตร์ แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ

แผนมหภาค เป็นแผนระดับสูง หรือแผนใหญ่ เป็นแผนที่มีเนื้อหาสาระครอบคลุมงานหลักๆ ขององค์กรทั้งหมด

แผนจุลภาค เป็นแผนระดับปฏิบัติการ มีวิธีการทำโดยนำแผนหลักมาทำการวิเคราะห์เพื่อจัดทำแผนย่อย ๆ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อทำให้แผนมหภาคบรรลุเป้าหมาย

แผนที่ดี ควรมีลักษณะ

1. มีการกำหนดนโยบายและวัตถุประสงค์ของแผนอย่างชัดเจน
2. มีเหตุมีผลสามารถปฏิบัติได้
3. มีความสอดคล้องกับแผนในทุกระดับ
4. มีความครอบคลุมเนื้อหาสาระหรือวัตถุประสงค์หลักขององค์กร
5. มีความยืดหยุ่น
6. มีการกำหนดขั้นตอนและบทบาทของผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างชัดเจน
7. มีการนำทรัพยากรที่องค์กรมีอยู่มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
8. มีความต่อเนื่อง

แผนตามสายงาน ประกอบด้วย แผนในระดับชาติ แผนระดับกระทรวง แผนระดับกรมหรือสำนักงาน และแผนระดับกองหรือระดับฝ่าย

ถ้าเป็นผู้รับผิดชอบในการจัดทำแผน จะต้องมีแนวทางในการหาข้อมูลเพื่อเขียนแผนโดยศึกษานโยบายขององค์กร นโยบายของรัฐบาล ศึกษาแผนงานเดิม และศึกษาสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องในขณะนั้น

 ที่มา http://www.gotoknow.org/blogs/posts/345600